過去一段時間，徐工收購案讓兩個人名噪一時：一個是接連拋出46篇博客指出該并購案涉嫌“國資賤賣”的三一重工總裁向文波；另一個，就是處于漩渦之中的徐工集團董事長王民。而巧合的是，王民和向文波兩人都入選了央視年度經(jīng)濟人物評選的50位候選人名單。
“徐工是否被賤賣，需要國家產(chǎn)業(yè)部門說了才算，這是個標準問題?！毙旃ぜ瘓F董事長王民對記者表示，國有企業(yè)為改制引入國際財務投資人，其價格最終“只有通過競爭才能解決問題”，而不了解交易過程的真實情況，輕易給一個主觀判斷是“非理性的”。
在杭州舉行的央視“東部之夜”評選晚會現(xiàn)場，王民對記者表示，在徐工并購案全民討論過程中，他始終沒見過向文波本人，而這次評選很可能為他們提供直接面對面的機會。
徐工集團是中國最大的機械制造商、年銷售收入200億元的大型國企。為了實現(xiàn)“改制”和打入國際市場，徐工集團計劃出讓85％的股權給國際私募投資基金凱雷。這則并購曾被輿論描述為一場“黑盒子”里的交易。而作為業(yè)內(nèi)競爭對手，民企三一重工的總裁向文波指責這樁交易是賤賣國有資產(chǎn)，并成為民族品牌淪陷的開端。
王民回應稱，中國工程機械行業(yè)是“2000家企業(yè)爭搶1000億規(guī)模的盤子”，典型的“小、散、亂”格局，大多數(shù)企業(yè)陷入低附加值、低科技含量的殘酷競爭中。作為行業(yè)“排頭兵”，徐工集團要從規(guī)模型走向質(zhì)量效益型，“要讓我的企業(yè)跨洋越海，走出程式化，走科技創(chuàng)新的路子”，引入國際投資者是一個迫不得已的選擇。
事實上，徐工改制過程中，早期也曾與國內(nèi)民營資本洽談過合作，但沒談攏。這家企業(yè)就是后來在股市上兵敗如山倒的德隆集團。徐工由此對民營資本存有了戒心。2006年，向文波的博客引發(fā)了徐工改制的大討論，期間也有兩家大型央企向徐工伸出橄欖枝，但對于著力于“改變企業(yè)運行機制”的王民來說，他不太相信國企能帶來多少新鮮血液。
“我不能夜郎自大，我有憂患意識，我在工程機械行業(yè)工作35年，我要把徐工做長久，這是我的責任?！彼f，因此，徐工改制伙伴選擇的天平自然傾向外資。
“怎么走出新路，循規(guī)蹈矩地走是走，創(chuàng)新式地走也是走，對于戰(zhàn)略性改組和調(diào)整，一定是要開放式的。只要自己有控制力，這條路一定要走。”王民對記者說。
幾輪淘汰之后，凱雷勝出，獲得“優(yōu)先談判者”機會。當時摩根的報價比凱雷高0．16億美元。不過，在“保持核心團隊的相對穩(wěn)定、保持徐工品牌不變”等條款、以及徐工改制后的投資項目上，摩根與徐工沒有達成共識，最終沒被徐工選中。
“告訴你一個真實的信息，一開始向文波曾要拿8億元買我們85％的股份”。王民說，他和我們都是同行，他也沒有惡意攻擊過我，他是在討論事，但他并不了解真實情況。當時凱雷與徐工簽訂的并購85％股份的價格是30億元。
不過，后來事情的發(fā)展也超過了王民的預料，“徐工并購案”的影響遠遠越過行業(yè)，幾乎成為一個人人談論的公共話題。
今年10月中旬，最初的協(xié)議簽訂一年之后，徐工集團與凱雷修訂了協(xié)議，凱雷放棄控股徐工機械的計劃，將持股比例從85％下調(diào)到50％。
有媒體認為，是向文波的46篇博客文章扭轉了局面。而向文波在自己的博客中說：“徐工”交易調(diào)整了方案，一個是把股權比例降到了50％，另外價格提高了44％，所以，“我為國家賺了十個億，盡管不算什么好交易，對我個人來講已經(jīng)滿意了?！?nbsp;
王民不同意這種說法。他表示，徐工并購這件事他早就知道不會簡單，因為其時已經(jīng)有了要自主創(chuàng)新、要自主品牌的氣氛?！爱敃r上報商務部，領導也說（出讓的股份）太多了，能不能讓凱雷讓一點?！?nbsp;
王民還表示，并購雙方協(xié)商調(diào)整股比的真正動作發(fā)生在2006年5月，此前雙方還補充了針對敵意并購的毒丸計劃。而一個月后，向文波博客事件才引發(fā)討論?！安⒉皇窍蛭牟ǖ某醋髌鹆俗饔?，我們其實一直在勸說凱雷要學會‘順勢而為’?！?nbsp;
目前，對于新方案獲批，王民雖然保持樂觀，但仍很謹慎，“沒有最后定論之前還不好說?！彼麑τ浾弑硎?，一旦并購獲得通過，徐工的下一步“肯定是啟動上市計劃”。
如今，新方案可以保證徐工集團相對凱雷有比較強的控制力。“品牌是我們自己的，核心團隊不變，經(jīng)營上也由我們自己掌握?！蓖趺裾f，尤其是經(jīng)歷過各方面的“拷問”后，自己學到了很多東西，比如，以前他做事很低調(diào)，不喜歡拋頭露臉，而現(xiàn)在他也在“學著面對媒體”，很多事情只要溝通好了就容易解決。
央視年度經(jīng)濟人物評選方認為，無論怎樣，徐工并購案成為2006年的一個標志性事件，它也是近20年來國企改制史中難得一見的高透明度的樣本，改制過程中的每一步、談判交易的每一處細節(jié)、協(xié)議文本上的每一個字，都被人們拿到“聚光燈下、解剖臺前詳細檢查”。
“徐工是否被賤賣，需要國家產(chǎn)業(yè)部門說了才算，這是個標準問題?！毙旃ぜ瘓F董事長王民對記者表示，國有企業(yè)為改制引入國際財務投資人，其價格最終“只有通過競爭才能解決問題”，而不了解交易過程的真實情況，輕易給一個主觀判斷是“非理性的”。
在杭州舉行的央視“東部之夜”評選晚會現(xiàn)場，王民對記者表示，在徐工并購案全民討論過程中，他始終沒見過向文波本人，而這次評選很可能為他們提供直接面對面的機會。
徐工集團是中國最大的機械制造商、年銷售收入200億元的大型國企。為了實現(xiàn)“改制”和打入國際市場，徐工集團計劃出讓85％的股權給國際私募投資基金凱雷。這則并購曾被輿論描述為一場“黑盒子”里的交易。而作為業(yè)內(nèi)競爭對手，民企三一重工的總裁向文波指責這樁交易是賤賣國有資產(chǎn)，并成為民族品牌淪陷的開端。
王民回應稱，中國工程機械行業(yè)是“2000家企業(yè)爭搶1000億規(guī)模的盤子”，典型的“小、散、亂”格局，大多數(shù)企業(yè)陷入低附加值、低科技含量的殘酷競爭中。作為行業(yè)“排頭兵”，徐工集團要從規(guī)模型走向質(zhì)量效益型，“要讓我的企業(yè)跨洋越海，走出程式化，走科技創(chuàng)新的路子”，引入國際投資者是一個迫不得已的選擇。
事實上，徐工改制過程中，早期也曾與國內(nèi)民營資本洽談過合作，但沒談攏。這家企業(yè)就是后來在股市上兵敗如山倒的德隆集團。徐工由此對民營資本存有了戒心。2006年，向文波的博客引發(fā)了徐工改制的大討論，期間也有兩家大型央企向徐工伸出橄欖枝，但對于著力于“改變企業(yè)運行機制”的王民來說，他不太相信國企能帶來多少新鮮血液。
“我不能夜郎自大，我有憂患意識，我在工程機械行業(yè)工作35年，我要把徐工做長久，這是我的責任?！彼f，因此，徐工改制伙伴選擇的天平自然傾向外資。
“怎么走出新路，循規(guī)蹈矩地走是走，創(chuàng)新式地走也是走，對于戰(zhàn)略性改組和調(diào)整，一定是要開放式的。只要自己有控制力，這條路一定要走。”王民對記者說。
幾輪淘汰之后，凱雷勝出，獲得“優(yōu)先談判者”機會。當時摩根的報價比凱雷高0．16億美元。不過，在“保持核心團隊的相對穩(wěn)定、保持徐工品牌不變”等條款、以及徐工改制后的投資項目上，摩根與徐工沒有達成共識，最終沒被徐工選中。
“告訴你一個真實的信息，一開始向文波曾要拿8億元買我們85％的股份”。王民說，他和我們都是同行，他也沒有惡意攻擊過我，他是在討論事，但他并不了解真實情況。當時凱雷與徐工簽訂的并購85％股份的價格是30億元。
不過，后來事情的發(fā)展也超過了王民的預料，“徐工并購案”的影響遠遠越過行業(yè)，幾乎成為一個人人談論的公共話題。
今年10月中旬，最初的協(xié)議簽訂一年之后，徐工集團與凱雷修訂了協(xié)議，凱雷放棄控股徐工機械的計劃，將持股比例從85％下調(diào)到50％。
有媒體認為，是向文波的46篇博客文章扭轉了局面。而向文波在自己的博客中說：“徐工”交易調(diào)整了方案，一個是把股權比例降到了50％，另外價格提高了44％，所以，“我為國家賺了十個億，盡管不算什么好交易，對我個人來講已經(jīng)滿意了?！?nbsp;
王民不同意這種說法。他表示，徐工并購這件事他早就知道不會簡單，因為其時已經(jīng)有了要自主創(chuàng)新、要自主品牌的氣氛?！爱敃r上報商務部，領導也說（出讓的股份）太多了，能不能讓凱雷讓一點?！?nbsp;
王民還表示，并購雙方協(xié)商調(diào)整股比的真正動作發(fā)生在2006年5月，此前雙方還補充了針對敵意并購的毒丸計劃。而一個月后，向文波博客事件才引發(fā)討論?！安⒉皇窍蛭牟ǖ某醋髌鹆俗饔?，我們其實一直在勸說凱雷要學會‘順勢而為’?！?nbsp;
目前，對于新方案獲批，王民雖然保持樂觀，但仍很謹慎，“沒有最后定論之前還不好說?！彼麑τ浾弑硎?，一旦并購獲得通過，徐工的下一步“肯定是啟動上市計劃”。
如今，新方案可以保證徐工集團相對凱雷有比較強的控制力。“品牌是我們自己的，核心團隊不變，經(jīng)營上也由我們自己掌握?！蓖趺裾f，尤其是經(jīng)歷過各方面的“拷問”后，自己學到了很多東西，比如，以前他做事很低調(diào)，不喜歡拋頭露臉，而現(xiàn)在他也在“學著面對媒體”，很多事情只要溝通好了就容易解決。
央視年度經(jīng)濟人物評選方認為，無論怎樣，徐工并購案成為2006年的一個標志性事件，它也是近20年來國企改制史中難得一見的高透明度的樣本，改制過程中的每一步、談判交易的每一處細節(jié)、協(xié)議文本上的每一個字，都被人們拿到“聚光燈下、解剖臺前詳細檢查”。
