面對水泥行業(yè)產能過剩的局面，在今年的政府工作報告中明確提出了水泥行業(yè)要控制增量，優(yōu)化存量，推動企業(yè)兼并重組，提高產業(yè)集中度和規(guī)模效益，為水泥行業(yè)的發(fā)展指明了方向，特別是中國建材聯合會和中國水泥協會就此發(fā)出了倡議書，開展了“遏制水泥新增產能，加快轉型升級”大討論活動，旗幟鮮明地提出水泥工業(yè)發(fā)展的思路、路徑和辦法。我們做為水泥行業(yè)大企業(yè)積極響應號召，切實從實際出發(fā)，結合嘉興南方混凝土產業(yè)聯合重組、延伸產業(yè)鏈的實踐，談一談我們的認識和體會。
嘉興市距杭州、上海、蘇州各60余公里，是著名的江南“魚米之鄉(xiāng)”。得益于便利的交通和優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境，嘉興區(qū)域順理成章地成為水泥、混凝土等建筑行業(yè)發(fā)展的“熱土”。但在相當長時間里，區(qū)域產能無序增長、行業(yè)重復建設、市場惡性競爭嚴重，企業(yè)普遍效益低下、甚至經營艱難，嘉興區(qū)域的發(fā)展數量和速壹沒有質量的保證，甚至以犧牲長遠的資源和環(huán)境為代價，環(huán)境污染加劇、資源與土地浪費嚴重。
2011年，全奇建筑系統預拌混凝土年設計生產能力達3600萬立方米，而全年實際使用量是1500萬立方米(數據采集來源嘉興混凝土協會)，產能達產率只有41.7%。但與此同時，由于投資門檻不高、行業(yè)釜譬難度較大等因素疊加，新增企業(yè)不斷，僅2011年，嘉興建筑系統新增企業(yè)就超過10家，進一步加劇了供需矛盾。這些新進入的商混企業(yè)，普遍存在資質缺乏、實力較弱、急功近利、賺快錢等心態(tài)，存在選址不當、設計標準不高、設備選型不l佐、生產管理不力等問題，造成資源浪費和環(huán)境污染司題突出。
尤其是云年年底以來，銀行放貸門檻提高，加之市場競爭稠劇，應收賬款無法及時回籠，許多規(guī)模小、實力差的企業(yè)舉步維艱，只能通過民間融資維持經營，也帶來偷工減料、非理性競爭加劇、行業(yè)整體利益難以為繼等巨大隱患。
嘉興南方水泥有限公司(簡稱嘉興南方)是南方水泥有限公司在嘉興區(qū)域的區(qū)域公司，在南方水泥拉開嘉興區(qū)域的重組大幕后，中國建材包容的文化吸引了具有一定規(guī)模和影響力的企業(yè)紛紛加入南方水泥，使嘉興這個長期缺乏大企業(yè)引領的水泥市場形成了一股合力，打破了在惡性競爭中越陷越深的行業(yè)格局，產能集中度迅速提高。通過水泥聯合重組，嘉興南方擁有15家成員全資子公司，產能達1310萬噸左右，總產能占嘉興地區(qū)總產能的54.6%。過去的三年，在南方水泥等大企業(yè)集團的引領下，浙江省水泥行業(yè)整合取得了顯著成績，加速了落后產能淘汰的力度，改變了無序、惡性的發(fā)展狀態(tài)，為整個行業(yè)健康和長遠發(fā)展奠定了良好的基礎。一方面，水泥行業(yè)并購整合的實踐經驗，為商混行業(yè)的發(fā)展提供了有益的借鑒。
另一方面，由于水泥企業(yè)向下游的商混延伸，具備天然的技術、管理、人才、資金等優(yōu)勢，加之三年水泥企業(yè)的有序整合，混凝土行業(yè)聯合重組的條件已然成熟。為保證水泥行業(yè)的持續(xù)競爭力，推動水泥和混凝土兩個密切相關的板塊實現良性互動，實現商混行業(yè)的健康發(fā)展、市場有序競爭，從2011年開始，嘉興南方按照南方水泥的統一部署，加快了所在區(qū)域的商混產能聯合重組。
根據工業(yè)與信息化部《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》要求，水泥企業(yè)要進一步調整優(yōu)化結構，優(yōu)化技術、品牌、管理、資源、市場等要素配置，著力做強以水泥熟料為龍頭的主業(yè)，延伸產業(yè)鏈。以此為指導，嘉興南方在調研的基礎上，編制和完善了區(qū)域內混凝土業(yè)務總體發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃的指導下，以“優(yōu)化布局、提升份額”為目標，有序推進混凝土業(yè)務聯合重組工作。在目標對象上，聚焦規(guī)模大、影響廣、實力強、信譽好的企業(yè)；在重組過程中，在總結前期水泥聯合重組經驗的基礎上，進一步規(guī)范盡職調查、談判、交接等流程和模板。截至目前，已與20余家企業(yè)簽署轉讓協議，新增商混產能超過2000萬立方米。
對于聯合重組新進入的商混企業(yè)，從文化方面，嘉興南方迅速導人中國建材“善用資源、服務建設”的公司使命，大力宜貫“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，轉變局部和短視的發(fā)展觀念，倡導和鼓勵資源節(jié)約利用、環(huán)境保護和承擔應有的節(jié)能減排責任。
在業(yè)務流程方面，迅速按照“三五”管理模式的要求，做好營銷、采購、生產、財務等“五集中”工作。在營銷集中上，針對混凝土企業(yè)應收賬款普遍偏高，營銷風險較大的難點，做好以營銷中心為管控平臺、以區(qū)域市場部為業(yè)務平臺、以財務為風險管控平臺、以工廠調度(或銷售處)為計劃協調平臺、以法務為風險評估平臺的五大平臺建設。在物資采購集中上，價格信息共享，推進招標、議標、對標的“三標”管理，發(fā)揮集中優(yōu)勢降本增效。在生產技術集中上，取長補短，優(yōu)化工藝指標，保證產品質量，提高生產能力，引導企業(yè)走清潔生產，綠色生產之路。在財務管理集中上，發(fā)揮嘉興南方融資平臺的優(yōu)勢，為完成工商變更的企業(yè)提供內部借款，全額置換外部高息借款，降低企業(yè)資金成本，開展資金集中管理。在人力資源集中上，制定適合商混企業(yè)的“三定”管理方案，定員定編，明確職責，提高企業(yè)生產效率。
嘉興南方通過產業(yè)鏈延伸，對內，迅速提升了進入企業(yè)的規(guī)范化管理水平，有效整合了區(qū)域內分散的資源，提高使用率，減少了浪費；同時，按照負責任央企的標準，嚴格現場管理、品質管理、安全管理。對外，通過自身的努力，一定程度上扭轉了“你死我活、互挖墻腳、偷工減料”的非理性競爭思維，促使同行間更多關注技術、管理等業(yè)務能力，促進了行業(yè)健康發(fā)展。
通過嘉興南方產業(yè)鏈延伸的實踐，我們有以下幾點體會：
一是產業(yè)鏈的延伸是水泥企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。無論是從水泥行業(yè)發(fā)展史看，還是縱觀近兩年國際水泥巨頭和國內規(guī)模企業(yè)的發(fā)展路徑，我們都可以得出，產業(yè)鏈延伸是水泥企業(yè)發(fā)展的必然選擇之一。水泥企業(yè)向下游混凝土延伸，不僅有利于資金、管理、技術等共享，產生協同效益；還有利于混凝土行業(yè)擺脫“墊資一高應收賬款”的惡性循環(huán)，走向關注品質和技術的新發(fā)展道路?？梢哉f，水泥企業(yè)的產業(yè)鏈延伸是水泥與混凝土行業(yè)共贏之路，也是水泥企業(yè)轉型升級的合理之路。
二是大企業(yè)進入混凝土行業(yè)符合轉型升級的邏輯。大企業(yè)的進入，不僅能為政府分憂解難，一定程度上有效規(guī)范和提升行業(yè)的標準、優(yōu)化行業(yè)秩序，更能加速行業(yè)轉型升級的發(fā)展速度?；炷列袠I(yè)監(jiān)管難度高、資質混雜，產品質量存在較大隱患等現象已經存在了多年，儀僅通過市場化的手段，進行優(yōu)化與提升，已經證明是一個反復和漫長的過程。只有發(fā)揮好大企業(yè)的市場化動力，發(fā)揮他們的實踐、引領和帶動作用，加之政府部門的有效監(jiān)管，行業(yè)的布局合理、結構優(yōu)化、集中度提升和良性發(fā)展才有可能。
三是有效地轉型升級，行業(yè)健康發(fā)展，還需要與政府通力合作。受GDP導向和部門利益的左右，產能過剩已經成為中國經濟發(fā)展的“頑疾”。在轉型升級的過程中，大企業(yè)有責任和使命，提升環(huán) 保標準、減少排放和節(jié)約利用，但是，這些都是要付出直接的經濟成本和利益。僅僅依靠單個企業(yè)，很難有根本性的轉變。因此，政府部門必須在鼓舞和發(fā)動上更有聲音，必須在傾斜和激勵上更有作為，必須在限制和淘汰上更有力度。比如，地方政府要站在全局考度，對混凝土總量進行控制，限制無序新增；金融部門應該更多地將信貸資金優(yōu)先投放于產業(yè)鏈延伸等項目；媒體和行業(yè)協會更多發(fā)揮信息通報、正面引導的“鼓與呼”的作用。如此，水泥和商混行業(yè)的轉型升級之路才會更加順暢，“過?！钡拿跃植拍苡薪?。
嘉興市距杭州、上海、蘇州各60余公里，是著名的江南“魚米之鄉(xiāng)”。得益于便利的交通和優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境，嘉興區(qū)域順理成章地成為水泥、混凝土等建筑行業(yè)發(fā)展的“熱土”。但在相當長時間里，區(qū)域產能無序增長、行業(yè)重復建設、市場惡性競爭嚴重，企業(yè)普遍效益低下、甚至經營艱難，嘉興區(qū)域的發(fā)展數量和速壹沒有質量的保證，甚至以犧牲長遠的資源和環(huán)境為代價，環(huán)境污染加劇、資源與土地浪費嚴重。
2011年，全奇建筑系統預拌混凝土年設計生產能力達3600萬立方米，而全年實際使用量是1500萬立方米(數據采集來源嘉興混凝土協會)，產能達產率只有41.7%。但與此同時，由于投資門檻不高、行業(yè)釜譬難度較大等因素疊加，新增企業(yè)不斷，僅2011年，嘉興建筑系統新增企業(yè)就超過10家，進一步加劇了供需矛盾。這些新進入的商混企業(yè)，普遍存在資質缺乏、實力較弱、急功近利、賺快錢等心態(tài)，存在選址不當、設計標準不高、設備選型不l佐、生產管理不力等問題，造成資源浪費和環(huán)境污染司題突出。
尤其是云年年底以來，銀行放貸門檻提高，加之市場競爭稠劇，應收賬款無法及時回籠，許多規(guī)模小、實力差的企業(yè)舉步維艱，只能通過民間融資維持經營，也帶來偷工減料、非理性競爭加劇、行業(yè)整體利益難以為繼等巨大隱患。
嘉興南方水泥有限公司(簡稱嘉興南方)是南方水泥有限公司在嘉興區(qū)域的區(qū)域公司，在南方水泥拉開嘉興區(qū)域的重組大幕后，中國建材包容的文化吸引了具有一定規(guī)模和影響力的企業(yè)紛紛加入南方水泥，使嘉興這個長期缺乏大企業(yè)引領的水泥市場形成了一股合力，打破了在惡性競爭中越陷越深的行業(yè)格局，產能集中度迅速提高。通過水泥聯合重組，嘉興南方擁有15家成員全資子公司，產能達1310萬噸左右，總產能占嘉興地區(qū)總產能的54.6%。過去的三年，在南方水泥等大企業(yè)集團的引領下，浙江省水泥行業(yè)整合取得了顯著成績，加速了落后產能淘汰的力度，改變了無序、惡性的發(fā)展狀態(tài)，為整個行業(yè)健康和長遠發(fā)展奠定了良好的基礎。一方面，水泥行業(yè)并購整合的實踐經驗，為商混行業(yè)的發(fā)展提供了有益的借鑒。
另一方面，由于水泥企業(yè)向下游的商混延伸，具備天然的技術、管理、人才、資金等優(yōu)勢，加之三年水泥企業(yè)的有序整合，混凝土行業(yè)聯合重組的條件已然成熟。為保證水泥行業(yè)的持續(xù)競爭力，推動水泥和混凝土兩個密切相關的板塊實現良性互動，實現商混行業(yè)的健康發(fā)展、市場有序競爭，從2011年開始，嘉興南方按照南方水泥的統一部署，加快了所在區(qū)域的商混產能聯合重組。
根據工業(yè)與信息化部《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》要求，水泥企業(yè)要進一步調整優(yōu)化結構，優(yōu)化技術、品牌、管理、資源、市場等要素配置，著力做強以水泥熟料為龍頭的主業(yè)，延伸產業(yè)鏈。以此為指導，嘉興南方在調研的基礎上，編制和完善了區(qū)域內混凝土業(yè)務總體發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃的指導下，以“優(yōu)化布局、提升份額”為目標，有序推進混凝土業(yè)務聯合重組工作。在目標對象上，聚焦規(guī)模大、影響廣、實力強、信譽好的企業(yè)；在重組過程中，在總結前期水泥聯合重組經驗的基礎上，進一步規(guī)范盡職調查、談判、交接等流程和模板。截至目前，已與20余家企業(yè)簽署轉讓協議，新增商混產能超過2000萬立方米。
對于聯合重組新進入的商混企業(yè)，從文化方面，嘉興南方迅速導人中國建材“善用資源、服務建設”的公司使命，大力宜貫“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，轉變局部和短視的發(fā)展觀念，倡導和鼓勵資源節(jié)約利用、環(huán)境保護和承擔應有的節(jié)能減排責任。
在業(yè)務流程方面，迅速按照“三五”管理模式的要求，做好營銷、采購、生產、財務等“五集中”工作。在營銷集中上，針對混凝土企業(yè)應收賬款普遍偏高，營銷風險較大的難點，做好以營銷中心為管控平臺、以區(qū)域市場部為業(yè)務平臺、以財務為風險管控平臺、以工廠調度(或銷售處)為計劃協調平臺、以法務為風險評估平臺的五大平臺建設。在物資采購集中上，價格信息共享，推進招標、議標、對標的“三標”管理，發(fā)揮集中優(yōu)勢降本增效。在生產技術集中上，取長補短，優(yōu)化工藝指標，保證產品質量，提高生產能力，引導企業(yè)走清潔生產，綠色生產之路。在財務管理集中上，發(fā)揮嘉興南方融資平臺的優(yōu)勢，為完成工商變更的企業(yè)提供內部借款，全額置換外部高息借款，降低企業(yè)資金成本，開展資金集中管理。在人力資源集中上，制定適合商混企業(yè)的“三定”管理方案，定員定編，明確職責，提高企業(yè)生產效率。
嘉興南方通過產業(yè)鏈延伸，對內，迅速提升了進入企業(yè)的規(guī)范化管理水平，有效整合了區(qū)域內分散的資源，提高使用率，減少了浪費；同時，按照負責任央企的標準，嚴格現場管理、品質管理、安全管理。對外，通過自身的努力，一定程度上扭轉了“你死我活、互挖墻腳、偷工減料”的非理性競爭思維，促使同行間更多關注技術、管理等業(yè)務能力，促進了行業(yè)健康發(fā)展。
通過嘉興南方產業(yè)鏈延伸的實踐，我們有以下幾點體會：
一是產業(yè)鏈的延伸是水泥企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。無論是從水泥行業(yè)發(fā)展史看，還是縱觀近兩年國際水泥巨頭和國內規(guī)模企業(yè)的發(fā)展路徑，我們都可以得出，產業(yè)鏈延伸是水泥企業(yè)發(fā)展的必然選擇之一。水泥企業(yè)向下游混凝土延伸，不僅有利于資金、管理、技術等共享，產生協同效益；還有利于混凝土行業(yè)擺脫“墊資一高應收賬款”的惡性循環(huán)，走向關注品質和技術的新發(fā)展道路?？梢哉f，水泥企業(yè)的產業(yè)鏈延伸是水泥與混凝土行業(yè)共贏之路，也是水泥企業(yè)轉型升級的合理之路。
二是大企業(yè)進入混凝土行業(yè)符合轉型升級的邏輯。大企業(yè)的進入，不僅能為政府分憂解難，一定程度上有效規(guī)范和提升行業(yè)的標準、優(yōu)化行業(yè)秩序，更能加速行業(yè)轉型升級的發(fā)展速度?；炷列袠I(yè)監(jiān)管難度高、資質混雜，產品質量存在較大隱患等現象已經存在了多年，儀僅通過市場化的手段，進行優(yōu)化與提升，已經證明是一個反復和漫長的過程。只有發(fā)揮好大企業(yè)的市場化動力，發(fā)揮他們的實踐、引領和帶動作用，加之政府部門的有效監(jiān)管，行業(yè)的布局合理、結構優(yōu)化、集中度提升和良性發(fā)展才有可能。
三是有效地轉型升級，行業(yè)健康發(fā)展，還需要與政府通力合作。受GDP導向和部門利益的左右，產能過剩已經成為中國經濟發(fā)展的“頑疾”。在轉型升級的過程中，大企業(yè)有責任和使命，提升環(huán) 保標準、減少排放和節(jié)約利用，但是，這些都是要付出直接的經濟成本和利益。僅僅依靠單個企業(yè)，很難有根本性的轉變。因此，政府部門必須在鼓舞和發(fā)動上更有聲音，必須在傾斜和激勵上更有作為，必須在限制和淘汰上更有力度。比如，地方政府要站在全局考度，對混凝土總量進行控制，限制無序新增；金融部門應該更多地將信貸資金優(yōu)先投放于產業(yè)鏈延伸等項目；媒體和行業(yè)協會更多發(fā)揮信息通報、正面引導的“鼓與呼”的作用。如此，水泥和商混行業(yè)的轉型升級之路才會更加順暢，“過?！钡拿跃植拍苡薪?。
