前不久，美國《財(cái)富》公布了世界500強(qiáng)企業(yè)名單，中建總公司以營業(yè)收入141.22億美元排名486位。這是中國此次進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)中，一家完全在競爭行業(yè)發(fā)展壯大起來的企業(yè)集團(tuán)。對這一喜訊，熟悉中建總公司的專家認(rèn)為，躋身世界500強(qiáng)只反映了公司規(guī)?！按蟆钡囊幻?，并沒有反映中建總公司“強(qiáng)”的一面。中建的“強(qiáng)”突出地表現(xiàn)為，近幾年在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，克服“重規(guī)模、輕效益”的通病，使企業(yè)5年增效30倍。
思路出效益
4月10日，中建總公司成功發(fā)行2006年第一期15億元短期融資券，這是中建總公司歷史上第一次在國內(nèi)以直接融資的方式獲取資金，大大充足了中建后續(xù)發(fā)展所需的資金。
中建總公司“思路決定出路，思路決定效益”不僅體現(xiàn)在微觀層面，更重要的是體現(xiàn)在戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀層面?！鞍阎薪偣窘ㄔO(shè)成最具國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)，2010年前，全球經(jīng)營跨入世界500強(qiáng)，海外經(jīng)營跨入世界最大承包商前10名”，這項(xiàng)被中建人概括成“一最兩跨”的戰(zhàn)略思路，是中建總公司對標(biāo)國際跨國公司的推動器。這一戰(zhàn)略新思路，使中建總公司實(shí)現(xiàn)了從參與國際建筑承包競爭，到經(jīng)營具有國際競爭力大企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。
在市場開拓上，中建總公司提出的“大市場、大業(yè)主、大項(xiàng)目”的市場開拓思路，不僅避開了與民營企業(yè)在小市場、小項(xiàng)目、低端市場的競爭，還張揚(yáng)了企業(yè)大品牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，5年來，中建總公司在長三角、珠三角和環(huán)渤海3個(gè)大市場合同額、營業(yè)收入均占該公司國內(nèi)總額60%以上；大市場帶來了大項(xiàng)目，承建了歐洲最高樓俄羅斯聯(lián)邦大廈、美國萬豪酒店、上海環(huán)球金融中心、中央電視臺新址以及合同額超過15億美元的香港迪斯尼樂園、52億元的藍(lán)商高速公路等一大批特大項(xiàng)目。2005年中建總公司承接的單位工程造價(jià)比2000年增長65%。近3年，中建總公司國內(nèi)新簽1億元、國外新簽超過1000萬美元的項(xiàng)目達(dá)到1709億元，占該公司承包工程合同總額的57%。
管理出效益
中建總公司針對企業(yè)管理粗放、導(dǎo)致效益大量流失的問題，吸取跨國公司的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新了“法人管項(xiàng)目”的管理模式。這種模式實(shí)施以來，收到了堵漏增效的效果。
“法人管項(xiàng)目”的核心就是法人對項(xiàng)目的集權(quán)管理。中建總公司針對大量資金沉淀在工程項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理具有勞務(wù)發(fā)包權(quán)和材料采購權(quán)而導(dǎo)致企業(yè)資金大量短缺、項(xiàng)目易滋生腐敗、經(jīng)濟(jì)效益大量流失的弊端，在全系統(tǒng)強(qiáng)力推行了以“資金集中管理、大宗材料集中采購、勞務(wù)集中招標(biāo)”為主要內(nèi)容的集權(quán)管理，“三集中”運(yùn)行以來，收到顯著成效。2005年，僅工程局就通過網(wǎng)上銀行集中資金數(shù)百億元，不僅增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)籌資金的能力，還減少了巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中建總公司百元收入財(cái)務(wù)費(fèi)用率5年間下降了1.19個(gè)百分點(diǎn)，按2000年比率計(jì)算，剔除利率調(diào)整影響，5年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用近30億元。大宗材料集中采購、勞務(wù)集中招標(biāo)同樣取得重大效益，中建國際國內(nèi)業(yè)務(wù)部直營項(xiàng)目已全面實(shí)施集中采購，去年集中采購混凝土26萬方，集中采購鋼筋9.7萬噸，僅此兩項(xiàng)降低成本874萬元。
“十五”期間，中建總公司還通過實(shí)施“決策科學(xué)化、管理規(guī)范化”等措施，堵住了亂投資、亂擔(dān)保、亂貸款等造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益流失的漏洞，總公司評審?fù)ㄟ^的近70個(gè)項(xiàng)目，涉及總投資超過300億元，至今未發(fā)現(xiàn)一起投資失誤行為。
科技出效益
據(jù)了解，中建總公司在國際國內(nèi)競爭中，許多項(xiàng)目就是靠技術(shù)創(chuàng)新和先進(jìn)的方案戰(zhàn)勝對手的。他們與院校聯(lián)合開發(fā)的衛(wèi)星定位技術(shù)、虛擬仿真技術(shù)等，不僅填補(bǔ)了我國建筑業(yè)的空白，還促進(jìn)了工程項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)增效。
中建在競爭越南協(xié)福電廠項(xiàng)目時(shí)，所推薦的塑料排水板及真空預(yù)壓加固軟土地基方案一舉奏效，這一技術(shù)方案將原計(jì)劃工期縮短了一年，造價(jià)降低50%以上，僅此一項(xiàng)就為業(yè)主節(jié)約投資達(dá)540萬美元。技術(shù)方案的先進(jìn)性和實(shí)用性，使中建總公司在越南市場搶占了先機(jī)，由此帶動了該公司在越南承包事業(yè)的長足發(fā)展。目前，中建總公司在高層與超高層建筑設(shè)計(jì)與建造、高聳塔類設(shè)施建造、復(fù)雜深基坑與深基礎(chǔ)處理、復(fù)雜空間鋼結(jié)構(gòu)體系研究等方面均達(dá)到國際先進(jìn)水平。截至去年底，中建總公司獲得國家科技進(jìn)步及發(fā)明獎(jiǎng)50項(xiàng)，獲得中國建筑業(yè)最高獎(jiǎng)魯班獎(jiǎng)89項(xiàng)，為業(yè)界第一。
集成創(chuàng)新，使技術(shù)“優(yōu)勢更優(yōu)、競爭力更強(qiáng)”。中建抓科技集成創(chuàng)新從工程項(xiàng)目抓起。其所屬的中建三局近年來在深圳、沈陽、廣州等地承建了一大批大跨度、大空間鋼結(jié)構(gòu)工程，創(chuàng)新了系列滑移、鋼屋蓋、計(jì)算機(jī)控制液化整體提升、計(jì)算機(jī)動態(tài)控制等技術(shù)。雖然這些技術(shù)在各自項(xiàng)目上優(yōu)勢明顯，但因分散孤立，未能形成整體優(yōu)勢。中建根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的發(fā)展要求，結(jié)合成功的施工實(shí)踐，將多種技術(shù)“捆綁”，集成創(chuàng)新，開發(fā)出“復(fù)雜空間鋼結(jié)構(gòu)綜合施工技術(shù)”，大大提升了我國鋼結(jié)構(gòu)施工水平。
中建十分注意引進(jìn)、消化外來的科技創(chuàng)新成果。公司引入國內(nèi)外最新的管理理論和科技創(chuàng)新理念，將質(zhì)量、安全、環(huán)保、進(jìn)度、成本5個(gè)核心元素，在企業(yè)戰(zhàn)略層、監(jiān)控層、操作層3個(gè)不同空間上統(tǒng)一起來，形成了“工程動態(tài)管理技術(shù)”，并開發(fā)了相應(yīng)的軟件。特別是在香港迪斯尼樂園等大型土木基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)用實(shí)踐中，有效地實(shí)現(xiàn)了管理的公開，降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本，提高了預(yù)警水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
改革出效益
近幾年，中建總公司針對國有企業(yè)體制不優(yōu)、機(jī)構(gòu)臃腫、管理鏈條冗長等影響企業(yè)市場競爭力的問題，加大了改革的力度。在體制改革上，他們按照“組織優(yōu)勢企業(yè)重點(diǎn)突圍”的思路，積極吸引外來投資者深化企業(yè)體制改革。中建三局以主業(yè)資產(chǎn)聯(lián)合中外投資者設(shè)立了中建三局股份有限公司；中建八局機(jī)械化施工公司、工業(yè)設(shè)備安裝公司和裝飾公司，先后完成了股份制改造并掛牌運(yùn)營；中國市政西北院改制工作也取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，與國際知名的設(shè)計(jì)公司ACOME簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。
中建總公司把班子建設(shè)與提高企業(yè)國際競爭力有機(jī)融為一體，通過機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)壓力傳遞，收到顯著成效。2001年，本著精干高效、管理扁平化的原則，中建總公司取消了總部機(jī)關(guān)74個(gè)處室，將原來的總公司、部、處三級機(jī)構(gòu)管理改為二級機(jī)構(gòu)管理。這一“公開亮崗、競爭上崗、充分用崗”的改革措施，基本打破了員工職務(wù)能上不能下、收入能多不能少、人員能進(jìn)不能出的舊有格局，實(shí)現(xiàn)了“危機(jī)永存、激勵(lì)同在”的動態(tài)管理，由此大大增強(qiáng)了員工的使命感和危機(jī)感，極大地激活了全系統(tǒng)的人力資源。
從2002年下半年開始的機(jī)構(gòu)整合工作，經(jīng)過一年的運(yùn)行，共減少800個(gè)重疊的分支機(jī)構(gòu)，累計(jì)減少管理費(fèi)用近10億元。本著“利潤最大化”原則，中建總公司還對無發(fā)展前景、無產(chǎn)出、無效益的海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了清理。2005年，中建總公司海外機(jī)構(gòu)數(shù)量雖然從1989年的53個(gè)下降到25個(gè)，但海外合同額和營業(yè)額卻分別是1989年的14倍和8倍，海外利潤更是高達(dá)29倍。機(jī)構(gòu)改革大大減少了企業(yè)開支，據(jù)統(tǒng)計(jì)，5年間，中建總公司百元收入管理費(fèi)減少了2.2元。
