預拌混凝土和在保險行業(yè)恐怕是世界上最成熟的兩個行業(yè)了。他們都有上百年的歷史，行業(yè)中的競爭也逐漸程式化：公司提供標準化的產品，并依照各種成規(guī)慣例行事。然而這兩個行業(yè)中我們都發(fā)現(xiàn)，一些公司由于重新界定了自己的利潤驅動因素，或者改變了交易單位和關鍵衡量指標，在業(yè)務上獲得了持續(xù)而又顯著的增長。
我們首先來看看混凝土行業(yè)。預拌混凝土的問題在于，它的保質期極短；一裝上車就等于進入了倒計時，廠家必須搶時間將它運到目的地。正如在其他許多迅速推進化的國家那樣，在墨西哥，交通、天氣以及難以預料給建筑勞動力的準確交貨造成極大的困難。而工地上卻沒有準備就緒，甚至出現(xiàn)更糟的情況，由于混凝土尚未送達，高薪招來的工人沒活可干。
洛倫佐贊布拉諾（Lorenzo Zambrano）1985年成為墨西哥西邁克斯公司（Cemex）（http://www.cemex.com/）的CEO，他決心改進公司的經營之道。像所有的傳統(tǒng)公司一樣，西邁克斯公司以往也已立方碼（cubic yard）為單位銷售混凝土。然而，贊布拉諾的客戶對于混凝土有多少立方碼不是特別看中。不過雖然這些客戶將混凝土視為大眾化產品，但是他們也很看重交貨。因此，贊布拉諾非常明智地開始把交貨作為產品的賣點，換句話說，就是客戶需要時將混凝土按訂購準時送達。為了實現(xiàn)這個目標，西邁克斯公司的員工們對聯(lián)邦快遞公司（FedEx）、批薩餅遞送公司以及救護隊的運作方式進行了研究。最終，他們開發(fā)出電腦系統(tǒng)，使西邁克斯公司得以實時調整貨車的行進路線。他們學會了在整個區(qū)域內對運送模式進行優(yōu)化：客戶若突然需要混凝土，公司也能提供服務，用的通常是其他客戶意外推遲的貨。
如今，西邁克斯公司可以做到在數(shù)小時內發(fā)送混凝土——有時甚至只需要幾分鐘，公司對客戶修改訂單沒有任何限制，還能幫助客戶預測需求量及現(xiàn)金流要求。西邁克斯公司以前只是一家在墨西哥經營業(yè)務的區(qū)域性公司，如今已成為世界第三大預拌混凝土公司，并打算搶占第二把交椅。2003年，公司在大約30個國家的營業(yè)總額達到了71.7億美元，這主要得益于公司在新型經濟體中大舉收購并加以改造。
下面我們來看看再保險行業(yè)的情況。再保險提供商向保險公司出售后備保單（backup policy），這樣保險公司就可以為一些原本不得不回絕的客戶承保。再保險公司的許多客戶都面臨同樣一個問題：某些類型的基本險（比如壽險）可能會持續(xù)幾十年時間，即便在停止銷售某一產品之后，保險公司還得為存在的保單提供服務。為此，保險公司往往不得不保留一些過時的計算機系統(tǒng)，以及監(jiān)控和財務程序。這些維護工作占用了公司資產，而且影響了公司的影響力。瑞士再保險公司（Swiss Reinsurance Company,簡稱Swiss Re)（http://www.swissre.com/）捕捉到了幫助保險公司解決這一問題的商機。該公司的解決方案是，提出一種名為“管理型再保險”（administrative Reinsurance,簡稱Admin Re)的產品。隨著該產品的推出，瑞士再保險公司改變了自己的交易單位。如今，該保險公司采用專有的業(yè)務流程對其客戶已停售的壽險及醫(yī)療保險單的業(yè)務進行管理，當然，有時還需合作伙伴的協(xié)助。
這項新服務解放了客戶的資產及人力，同時也使客戶可以淘汰傳統(tǒng)的計算機系統(tǒng)。這些好處體現(xiàn)在保險公司的關鍵衡量指標上——分析師們就是依據(jù)這些指標對保險公司的業(yè)績作出評判。瑞士再保險公司自己也獲得了回報，在推出Admin Re產品七年后，公司已承接了450萬份保單，這項服務已成為公司增長最快的產品線之一。
增長術語
那么，如何重新設計公司（或公司客戶）的交易單位以及相關的關鍵衡量指標？在回答這個問題之前，我們首先對所討論的問題要有有一個明確的概念。隨著行業(yè)的興起和發(fā)展，許多公司最終會擁有相同的產品單位（unit of offering）。律師們按小時收費，航空公司根據(jù)客戶的里程收費，個人消費品制造商的是一塊塊香皂以及一盒盒食品等。這些全是交易單位——買賣雙方進行交易的基礎。
每項交易單位都對應著一組評估標準——我們稱之為關鍵衡量指標——通過他們可以評判一家公司在各項利潤驅動因素上的表現(xiàn)。因此，律師事務所的關鍵衡量指標包括實際收費小時數(shù)占總計費小時數(shù)的百分比、每位員工每小時的平均收費金額，以及單位收入的管理成本。航空公司的關鍵衡量指標，包括乘客飛行每英里的成本和每客座收益（per seat yield）。對于個人消費品制造商，關鍵衡量指標包括資產及庫存周轉率（asset and inventory turnover）、運營資金比率（working capital ratio）？平均利潤以及產品利用度（product utilition）。
我們通?？梢岳孟铝袃煞N方法之一來幫助公司（或客戶）推動業(yè)務增長：
改變交易單位，使之能更好地體現(xiàn)公司為客戶創(chuàng)造的價值。公司也許還希望改變工作成效的考核方式。顯著的改進公司現(xiàn)有關鍵衡量指標上的表現(xiàn)，使之朝著只會有利于自己公司的方向發(fā)展。
再來看看前面提到的那些例子。由于將工作的重點從銷售大眾化產品轉變?yōu)榭蛻籼峁┱嬲枰臇|西，西邁克斯公司的戰(zhàn)略取得了顯著成效。簡而言之，就是將交易單位從立方碼變?yōu)樗拓洉r窗（delivery window）。從某種意義上講，這是很簡單的變化。但是西邁克斯公司接著就圍繞“送貨時窗”這一概念對公司的信息、物流以及送貨等基礎設施進行調整，從而給公司，也給整個行業(yè)，帶來意義深遠的變革。瑞士再保險公司也為再保險行業(yè)的傳統(tǒng)產品組合和增添了一個新的交易單位——創(chuàng)立服務項目以解放客戶的資產和人力資源。
我們首先來看看混凝土行業(yè)。預拌混凝土的問題在于，它的保質期極短；一裝上車就等于進入了倒計時，廠家必須搶時間將它運到目的地。正如在其他許多迅速推進化的國家那樣，在墨西哥，交通、天氣以及難以預料給建筑勞動力的準確交貨造成極大的困難。而工地上卻沒有準備就緒，甚至出現(xiàn)更糟的情況，由于混凝土尚未送達，高薪招來的工人沒活可干。
洛倫佐贊布拉諾（Lorenzo Zambrano）1985年成為墨西哥西邁克斯公司（Cemex）（http://www.cemex.com/）的CEO，他決心改進公司的經營之道。像所有的傳統(tǒng)公司一樣，西邁克斯公司以往也已立方碼（cubic yard）為單位銷售混凝土。然而，贊布拉諾的客戶對于混凝土有多少立方碼不是特別看中。不過雖然這些客戶將混凝土視為大眾化產品，但是他們也很看重交貨。因此，贊布拉諾非常明智地開始把交貨作為產品的賣點，換句話說，就是客戶需要時將混凝土按訂購準時送達。為了實現(xiàn)這個目標，西邁克斯公司的員工們對聯(lián)邦快遞公司（FedEx）、批薩餅遞送公司以及救護隊的運作方式進行了研究。最終，他們開發(fā)出電腦系統(tǒng)，使西邁克斯公司得以實時調整貨車的行進路線。他們學會了在整個區(qū)域內對運送模式進行優(yōu)化：客戶若突然需要混凝土，公司也能提供服務，用的通常是其他客戶意外推遲的貨。
如今，西邁克斯公司可以做到在數(shù)小時內發(fā)送混凝土——有時甚至只需要幾分鐘，公司對客戶修改訂單沒有任何限制，還能幫助客戶預測需求量及現(xiàn)金流要求。西邁克斯公司以前只是一家在墨西哥經營業(yè)務的區(qū)域性公司，如今已成為世界第三大預拌混凝土公司，并打算搶占第二把交椅。2003年，公司在大約30個國家的營業(yè)總額達到了71.7億美元，這主要得益于公司在新型經濟體中大舉收購并加以改造。
下面我們來看看再保險行業(yè)的情況。再保險提供商向保險公司出售后備保單（backup policy），這樣保險公司就可以為一些原本不得不回絕的客戶承保。再保險公司的許多客戶都面臨同樣一個問題：某些類型的基本險（比如壽險）可能會持續(xù)幾十年時間，即便在停止銷售某一產品之后，保險公司還得為存在的保單提供服務。為此，保險公司往往不得不保留一些過時的計算機系統(tǒng)，以及監(jiān)控和財務程序。這些維護工作占用了公司資產，而且影響了公司的影響力。瑞士再保險公司（Swiss Reinsurance Company,簡稱Swiss Re)（http://www.swissre.com/）捕捉到了幫助保險公司解決這一問題的商機。該公司的解決方案是，提出一種名為“管理型再保險”（administrative Reinsurance,簡稱Admin Re)的產品。隨著該產品的推出，瑞士再保險公司改變了自己的交易單位。如今，該保險公司采用專有的業(yè)務流程對其客戶已停售的壽險及醫(yī)療保險單的業(yè)務進行管理，當然，有時還需合作伙伴的協(xié)助。
這項新服務解放了客戶的資產及人力，同時也使客戶可以淘汰傳統(tǒng)的計算機系統(tǒng)。這些好處體現(xiàn)在保險公司的關鍵衡量指標上——分析師們就是依據(jù)這些指標對保險公司的業(yè)績作出評判。瑞士再保險公司自己也獲得了回報，在推出Admin Re產品七年后，公司已承接了450萬份保單，這項服務已成為公司增長最快的產品線之一。
增長術語
那么，如何重新設計公司（或公司客戶）的交易單位以及相關的關鍵衡量指標？在回答這個問題之前，我們首先對所討論的問題要有有一個明確的概念。隨著行業(yè)的興起和發(fā)展，許多公司最終會擁有相同的產品單位（unit of offering）。律師們按小時收費，航空公司根據(jù)客戶的里程收費，個人消費品制造商的是一塊塊香皂以及一盒盒食品等。這些全是交易單位——買賣雙方進行交易的基礎。
每項交易單位都對應著一組評估標準——我們稱之為關鍵衡量指標——通過他們可以評判一家公司在各項利潤驅動因素上的表現(xiàn)。因此，律師事務所的關鍵衡量指標包括實際收費小時數(shù)占總計費小時數(shù)的百分比、每位員工每小時的平均收費金額，以及單位收入的管理成本。航空公司的關鍵衡量指標，包括乘客飛行每英里的成本和每客座收益（per seat yield）。對于個人消費品制造商，關鍵衡量指標包括資產及庫存周轉率（asset and inventory turnover）、運營資金比率（working capital ratio）？平均利潤以及產品利用度（product utilition）。
我們通?？梢岳孟铝袃煞N方法之一來幫助公司（或客戶）推動業(yè)務增長：
改變交易單位，使之能更好地體現(xiàn)公司為客戶創(chuàng)造的價值。公司也許還希望改變工作成效的考核方式。顯著的改進公司現(xiàn)有關鍵衡量指標上的表現(xiàn)，使之朝著只會有利于自己公司的方向發(fā)展。
再來看看前面提到的那些例子。由于將工作的重點從銷售大眾化產品轉變?yōu)榭蛻籼峁┱嬲枰臇|西，西邁克斯公司的戰(zhàn)略取得了顯著成效。簡而言之，就是將交易單位從立方碼變?yōu)樗拓洉r窗（delivery window）。從某種意義上講，這是很簡單的變化。但是西邁克斯公司接著就圍繞“送貨時窗”這一概念對公司的信息、物流以及送貨等基礎設施進行調整，從而給公司，也給整個行業(yè)，帶來意義深遠的變革。瑞士再保險公司也為再保險行業(yè)的傳統(tǒng)產品組合和增添了一個新的交易單位——創(chuàng)立服務項目以解放客戶的資產和人力資源。
