國際擴(kuò)張
在掌握了墨西哥市場的領(lǐng)導(dǎo)地位之后，CEMEX開始尋找墨西哥境外的機(jī)會。國際化戰(zhàn)略先從出口開始，出口對象主要是美國。2000年，CEMEX成為世界上最大的跨國水泥供應(yīng)商，據(jù)估計(jì)，該企業(yè)在2000年出口的水泥和渣塊總量為1300萬噸。這些水泥和渣塊中，約60％為第三方生產(chǎn)。國際貿(mào)易為該企業(yè)提供了很多機(jī)會，它可以從不同市場上產(chǎn)品價(jià)格差異獲利，還可以將低價(jià)的進(jìn)口產(chǎn)品從自己的市場上轉(zhuǎn)移到其他市場。同時(shí)，國際貿(mào)易還為該公司提供了更多應(yīng)對某些競爭對手的策略，讓CEMEX在決定是否通過收購當(dāng)?shù)禺a(chǎn)能來加大對當(dāng)?shù)厥袌龅耐度肓Χ戎埃宰钚〉某杀緛硌芯慨?dāng)?shù)厥袌黾捌浣Y(jié)構(gòu)。
美國實(shí)施貿(mào)易制裁之后，國外直接投資成為CEMEX國際化戰(zhàn)略中比單純的貿(mào)易重要得多的組成部分。CEMEX的國外投資主要用于收購現(xiàn)有產(chǎn)能，而不是啟動“新建”項(xiàng)目（“greenfield plans”）。圖表10簡要列舉了該公司的主要跨國收購行動，本節(jié)的其他部分將對這些行動進(jìn)行詳細(xì)介紹。
美國
早在二十世紀(jì)七十年代，CEMEX就開始向美國市場出口產(chǎn)品。在上個(gè)世紀(jì)八十年代后期，為了加大對美國的出口力度，該公司在美國南部建立了銷售中心。但是，當(dāng)時(shí)的美國經(jīng)濟(jì)，尤其是建筑行業(yè)正經(jīng)歷著一個(gè)低迷時(shí)期，所以，美國的八家水泥生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合起來，向美國法院提交了一個(gè)反傾銷訴狀，聲稱他們的企業(yè)受到低成本的墨西哥產(chǎn)品的嚴(yán)重排擠，美國國際貿(mào)易委員會（ITC）調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，墨西哥的水泥價(jià)格要高于美國南部的水泥售價(jià)，于是認(rèn)定，墨西哥的水泥企業(yè)在以過低的價(jià)格向美國市場傾銷水泥，因此，美國國際貿(mào)易委員會向墨西哥出口美國的CEMEX產(chǎn)品征收58％的反傾銷稅。后來，當(dāng)CEMEX開始減少向美國一些水泥價(jià)格相對較高的州的出口量之后，反傾銷稅降到了31％。CEMEX向美國有關(guān)機(jī)構(gòu)據(jù)理力爭，但是效果很不理想。梅迪納回憶說，曾經(jīng)有一段時(shí)間，CEMEX一邊要接受美國國際貿(mào)易委員會有關(guān)低價(jià)競爭的調(diào)查，一邊要接受美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的調(diào)查，其調(diào)查的理由是，他們可能為了故意抬高產(chǎn)品價(jià)格而購買銷售終端！1992年，有關(guān)方面根據(jù)《關(guān)貿(mào)總協(xié)定》進(jìn)行了裁決，墨西哥勝訴。但是，美國拒絕讓步。一直到2000年初，反傾銷稅仍舊在征收，雖然有報(bào)告說，美國后來也有意取消。
反傾銷稅開始征收之后，CEMEX收購了得克薩斯州一個(gè)產(chǎn)量為100萬噸的水泥廠，其目的是強(qiáng)化公司在美國南部的預(yù)拌混合料業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)。贊布拉諾有時(shí)把這一系列設(shè)施比作是一個(gè)保護(hù)墨西哥市場不受美國侵犯的防火墻。另外，CEMEX還通過其設(shè)在美國的海岸終端源源不斷地向美國出口水泥。有的是經(jīng)由第三方，有的是通過公司的其他生產(chǎn)廠。因此，CEMEX將從中國進(jìn)口水泥歸功于美國西海岸的設(shè)施，這些設(shè)施讓1999年美國地區(qū)的業(yè)務(wù)利潤翻了一番，占到CEMEX總銷售收入的12％，息稅、折舊、攤銷前利潤的7％。
西班牙
1991年，CEMEX在西班牙建立了多個(gè)銷售終端，以銷售墨西哥生產(chǎn)的水泥，進(jìn)一步研究歐洲市場。1992年7月，公司斥資18億美元，分別收購了西班牙兩大水泥廠Valenciana和Sanson的68％的股權(quán)和94％的投票權(quán)，兩家被收購企業(yè)的產(chǎn)能總和為1200萬噸。這些收購活動使得公司占據(jù)了這個(gè)歐洲大國水泥市場的28％，成為該國市場份額最大的水泥企業(yè)。這些收購活動恰巧發(fā)生在一個(gè)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的前夕。這些收購活動還降低了公司對墨西哥市場的依賴性，顯著地增加了公司在原屬于Holderbank和Lafarge公司重要市場的產(chǎn)能，提升了公司的國際形象。但是，CEMEX的股東卻不看好這些收購活動：在收購交易公布的數(shù)日之內(nèi)，CEMEX公司于前一年發(fā)行的美國存托憑證（這是該公司在拉丁美洲的又一個(gè)第一）價(jià)格下跌了將近三分之一。緊接著，西班牙經(jīng)濟(jì)陷入了30年的低谷，西班牙貨幣比塞塔在1992年末和1993年進(jìn)行了三次貶值。形勢緊急，CEMEX必須對其在西班牙的兩個(gè)公司進(jìn)行重大調(diào)整。
在這種背景下，CEMEX開始設(shè)計(jì)和細(xì)化收購之后的整合流程。公司詳細(xì)分析了公司在西班牙的收購活動的各個(gè)方面，從收購政策到礦石的位置、自動化設(shè)備的使用情況。公司簡化了整合流程，裁減了員工（辭退了25％的員工），增加了在信息技術(shù)方面的投入。同時(shí)，CEMEX迅速采取措施，對西班牙公司的管理體系進(jìn)行了整合，使它與墨西哥的管理體系相一致。據(jù)說，收購之后的整合過程在時(shí)間上略微超過一年，比開始預(yù)計(jì)的時(shí)間縮短了一半多。經(jīng)過這一番整合之后，公司的運(yùn)營利潤獲得重大提升，從收購時(shí)的7％增加到1994年的20％。在二十世紀(jì)九十年代的下半期，這個(gè)數(shù)字增加到年均25％。公司能夠平安度過1994－1995年墨西哥的比索危機(jī)，西班牙的業(yè)務(wù)起到了至關(guān)重要的作用。
1998年，CEMEX賣掉了位于西班牙塞維利亞的水泥廠，回籠資金2.6億美元。塞維利亞的這家水泥廠占有公司在西班牙產(chǎn)能的10％，其廠房、設(shè)備都比較落后，生產(chǎn)成本很高。賣掉這個(gè)工廠之后，CEMEX仍舊是西班牙水泥市場最大的企業(yè)。公司將回籠的資金用于擴(kuò)大東南亞的產(chǎn)能，尤其是印度尼西亞的產(chǎn)能。從1998年的年度報(bào)表來看，“我們賣掉了西班牙100萬公噸的產(chǎn)能，從東南亞買到了相當(dāng)于4百萬公噸的產(chǎn)能，東南亞市場是一個(gè)成長性更高的長期市場。這一戰(zhàn)略很成功?！?999年，西班牙的業(yè)務(wù)占CEMEX年收入的16％，息稅、折舊、攤銷前利潤的15％。
拉丁美洲
CEMEX的下一個(gè)重大步驟是進(jìn)入委內(nèi)瑞拉，這是公司向拉丁美洲市場進(jìn)行全面推進(jìn)的開始。其主要范圍是在加勒比盆地。自從二十世紀(jì)八十年代以來，宏觀經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定讓委內(nèi)瑞拉深受其害。水泥的需求量低迷，水泥行業(yè)遭受重創(chuàng)。1994年4月，CEMEX出資3.6億美元，收購了委內(nèi)瑞拉最大的水泥廠Vencemos。這個(gè)水泥廠的產(chǎn)能為400萬噸，大約為委內(nèi)瑞拉水泥總產(chǎn)能的40％。委內(nèi)瑞拉的其他水泥產(chǎn)能后來基本上都落入Holderbank和Lafarge的手中。與公司在西班牙的戰(zhàn)略如出一轍，CEMEX立刻采取措施，整合、提高了委內(nèi)瑞拉水泥廠的生產(chǎn)效率。Vencemos的運(yùn)營利潤從1994年第三季度的9％提升到一年之后的41％，101998年，這一數(shù)字為34％。11雖然委內(nèi)瑞拉的經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，Vencemos卻因?yàn)榭拷粋€(gè)重要港口，而一直保持著很高的產(chǎn)能利用率，甚至當(dāng)國內(nèi)需求很低的時(shí)候也是如此。這使得該公司能夠?qū)⑹Ｓ喈a(chǎn)量出口到加勒比群島、美國南部等地區(qū)。1998年，委內(nèi)瑞拉水泥廠的銷售收入占CEMEX總收入的12％，息稅、折舊、攤銷前利潤達(dá)到13％。1999年，公司在這一地區(qū)的收入有所下降。
在1996年年中，CEMEX出資4億美元，收購了作為哥倫比亞第二大水泥企業(yè)的Cementos Diamanete公司的54％的股權(quán)，這一比例后來又有所增加，出資3億美元收購了第三大水泥企業(yè)Inversiones Samper公司94％的股權(quán)。這兩個(gè)大規(guī)模的收購行動為CEMEX增加了350萬噸的產(chǎn)能，將近哥倫比亞全國三分之一的水泥產(chǎn)能，僅次于哥倫比亞水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者Sindicato Antioqueno。后者是一個(gè)由眾多小水泥企業(yè)組成的松散的聯(lián)合體，它擁有全國水泥產(chǎn)能份額的50％。疲弱的市場再加上價(jià)格戰(zhàn)，讓CEMEX在哥倫比亞的運(yùn)營利潤從1998年初期的20％以上下降到當(dāng)年后期的3％。但是，1999年，公司在哥倫比亞的利潤有所復(fù)蘇。12那一年，哥倫比亞水泥廠的銷售收入和息稅、折舊、攤銷前利潤分別占到整個(gè)公司的3－4%。
下一步，CEMEX進(jìn)軍智利，斥資3400萬美元收購了智利第三大水泥企業(yè)Cementos Bio-Bio公司12％的股權(quán)。智利第一大水泥企業(yè)是Holderbank公司旗下的子公司Cement Polpaico；第二大水泥企業(yè)是Blue Circle的一個(gè)子公司。與其他兩家公司相比，Bio-Bio相對更專注于智利北部和南部地區(qū)，而不是人口稠密的中部地區(qū)。在拉丁美洲的其他地區(qū)，CEMEX還獲得了巴拿馬、多米尼加共和國、哥斯達(dá)黎加的最大水泥企業(yè)的控股權(quán)。
其他地區(qū)
從1997年后期到1999年初期，CEMEX投資菲律賓水泥企業(yè)Rizal（投入2.18億美元，收購了擁有230萬噸產(chǎn)能的企業(yè)的70％的股權(quán)）、APO（投入4億美元，收購了擁有200萬噸產(chǎn)能的全部股權(quán)）。這兩家企業(yè)都靠近港口，內(nèi)銷潛力和出口潛力都很大。菲律賓在十九世紀(jì)曾淪為西班牙的殖民地，它是二十世紀(jì)九十年代首先經(jīng)歷宏觀經(jīng)濟(jì)壓力的東亞經(jīng)濟(jì)體之一。直到1997年初期，將近20％的菲律賓水泥產(chǎn)能控制在外國公司的手中。經(jīng)過十年的年增長需求持續(xù)達(dá)到10％之后，菲律賓國內(nèi)的水泥企業(yè)達(dá)到了將近20家，但水泥仍舊供不應(yīng)求。14但是，菲律賓的國內(nèi)企業(yè)加入到這場競爭中來，為市場提供了很大的產(chǎn)能。這為那些跨國水泥企業(yè)提供了一個(gè)很好的機(jī)會。最后，CEMEX控制了菲律賓水泥產(chǎn)能的22％，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Holderbank，但是略勝過Lafarge和Blue Circle。1999年，菲律賓業(yè)務(wù)占CEMEX銷售收入的25％，息稅、折舊、攤銷前利潤占到總公司的一半。
CEMEX進(jìn)軍東南亞的另一個(gè)目標(biāo)是印尼市場。1998年9月，CEMEX斥資1.15億美元，收購了Semen Gresik公司14％的股權(quán)。Semen Gresik是印尼最大的水泥企業(yè)，其產(chǎn)能為1700萬噸，被認(rèn)為是印度尼西亞效益最好的水泥企業(yè)。開始的時(shí)候，CEMEX打算（從政府手里掌握的65％的股權(quán)中購買）購買該公司35％的股權(quán)，但是由于公眾的抗議，購買的股權(quán)比例不得不降低。2000年，CEMEX又投入7700萬美元，將持股比例增加到25％，但印尼政府仍舊是該企業(yè)最大的股東。印尼的政治和經(jīng)濟(jì)形勢很不穩(wěn)定，CEMEX本想進(jìn)行深入談判，以收購政府手中掌握的更多股權(quán)，但是不完善的法律制度、頻繁的官員任免，以及持續(xù)不斷的民眾抗議使得收購計(jì)劃很難順利進(jìn)行。另外，將近2000萬噸的剩余產(chǎn)能——達(dá)到了該地區(qū)的最高記錄——需要進(jìn)行重組。即使如此，從長期來看，印尼市場的潛力仍然很大，至少因?yàn)橛∧釗碛?.2億的龐大人口（三倍于菲律賓）。當(dāng)美元與印尼盧比的比價(jià)暴跌的時(shí)候，當(dāng)?shù)厥袌錾纤嗟拿涝獌r(jià)格從1997年初期的每噸65美元下跌到1998年的每噸不到20美元，直到1999年美元價(jià)格重拾升勢。作為投資Semen Gresik的一部分，CEMEX還積極開拓出口領(lǐng)域。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司在孟加拉國建立了一個(gè)研磨場，加工運(yùn)自印尼的渣塊。
1999年11月，CEMEX出資3.7億美元，收購了Assiut Cement公司77％的股權(quán)。該公司是埃及最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)能為400萬噸。2000年5月，CEMEX公布了加大投資Assiut的力度，將其產(chǎn)能增加到500萬噸的多項(xiàng)計(jì)劃。根據(jù)這些計(jì)劃，CEMEX將一家新建于埃及的加工廠的產(chǎn)能增加150萬噸。這些計(jì)劃符合埃及政府增加國內(nèi)水泥產(chǎn)量，滿足1995年以來11％的年增長率的初衷。但是，埃及市場仍然處于條塊分割的狀況——Assiut只占其中17%的份額——埃及法律制肘之處頗多。
未來
2000年5月，CEMEX宣布，公司已經(jīng)在全球收購方面累計(jì)投入了11.75億美元。中國首當(dāng)其沖成為CEMEX的進(jìn)軍目標(biāo)，這是因?yàn)橹袊嫶蟮氖袌鲆?guī)模。根據(jù)中國官方的統(tǒng)計(jì)估計(jì)，中國水泥的需求量為5億噸，而獨(dú)立分析人士的評估數(shù)據(jù)接近這個(gè)數(shù)字的一半。但是，75％的中國水泥來自規(guī)模小，技術(shù)落后的當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)，而沒有實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)作。剔除在中國的機(jī)會，大部分可能被世界六大水泥巨頭整合的產(chǎn)能都位于新興市場，尤其是亞洲、非洲、中東（參見圖表11）。據(jù)估計(jì)，CEMEX很有可能進(jìn)入印度，因?yàn)樵摴菊J(rèn)為印度的體制改造過程比中國先進(jìn)得多。印度市場對水泥的需求總量為1億噸，超過墨西哥的三倍。印度的水泥來自28個(gè)水泥生產(chǎn)企業(yè)。其中供應(yīng)量最大的八個(gè)企業(yè)提供的水泥解決了總需求的三分之二。Holderbank和Lafarge已經(jīng)在那里擁有了一定的實(shí)力。在拉丁美洲，CEMEX密切關(guān)注著巴西市場，雖然它不愿意支付超過其產(chǎn)能估值的收購價(jià)格，這個(gè)價(jià)格是每噸250美元或更多。2000年5月，CEMEX宣布，公司正在與葡萄牙政府談判，以期獲得葡萄牙最大的水泥企業(yè)Cimentos de Portugal（Cimpor）10％的股權(quán)。如果這個(gè)交易能夠?qū)崿F(xiàn)的話，CEMEX不但能整合地中海沿岸的水泥企業(yè)，還能讓CEMEX有機(jī)會進(jìn)入巴西和一些非洲市場。據(jù)說，Holderbank和Lafarge也對這個(gè)股權(quán)收購交易感興趣。
擴(kuò)張過程
隨著CEMEX向更加遙遠(yuǎn)的市場拓展，擴(kuò)張過程的各個(gè)階段——發(fā)現(xiàn)機(jī)會、盡職調(diào)查、收購后的整合活動——一步步被細(xì)化。同時(shí)，CEMEX還想辦法根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，將這些步驟落實(shí)為標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張流程。
發(fā)現(xiàn)機(jī)會
當(dāng)向美國、西班牙，尤其是拉丁美洲擴(kuò)張的思路相對清晰之后，在遠(yuǎn)離本土開辟市場之前，CEME必須為自己設(shè)計(jì)好篩選機(jī)會的工具。在決定是否向國外投資的時(shí)候，CEMEX一般要考慮好幾個(gè)因素。目標(biāo)國家必須擁有大量的人口，人口增長必須很快，同時(shí)，當(dāng)前消費(fèi)水平必須相對較低；另外，CEMEX希望自己能夠成為市場的執(zhí)牛耳者，或至少能控制目標(biāo)市場的25％?；谶@些考慮，CEMEX更青睞于新興國家的機(jī)會。在選擇國家的時(shí)候，數(shù)量分析一般要占65％的權(quán)重，定性分析，比如政治風(fēng)險(xiǎn)，占權(quán)重的35％。更為復(fù)雜的是，進(jìn)行分析的時(shí)候，CEMEX要把一個(gè)國家放在整個(gè)地區(qū)的背景下來考慮，而不僅僅將其作為一個(gè)獨(dú)立的市場來分析。CEMEX尤其對加勒比盆地、東南亞和地中海地區(qū)感興趣。首席執(zhí)行官Rodrigo Trevino曾說，“現(xiàn)在，我們有一個(gè)全面的、多樣化的組合，我們可以精挑細(xì)選。”
如果把詳細(xì)的市場分析看作是發(fā)現(xiàn)機(jī)會過程中自上而下的部分，那么物色目標(biāo)公司的過程九十自下而上的部分。有關(guān)CEMEX有關(guān)物色收購目標(biāo)的概念框架，請參見圖表12。CEMEX積極尋求控股地位，它往往盡可能達(dá)到或接近100％的控股目標(biāo)，其目的是最大限度地實(shí)現(xiàn)管理的靈活性。在篩選收購目標(biāo)的時(shí)候，CEMEX還要綜合分析重組目標(biāo)公司和所在市場的潛力。重組目標(biāo)公司意味著增加效益、優(yōu)化產(chǎn)能利用率。重組市場意味著生產(chǎn)廠家數(shù)量的減少或產(chǎn)品進(jìn)口的規(guī)模的降低，合理的價(jià)格，銷售渠道劃分、產(chǎn)品差異化、以及服務(wù)顧客的努力。上述兩個(gè)方面的速度對于提高目標(biāo)公司的評估值十分重要。
盡職調(diào)查
確定收購目標(biāo)之后，盡職調(diào)查的流程開始了。CEMEX將組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)對收購目標(biāo)進(jìn)行深入評估。1999年，CEMEX進(jìn)行了20次盡職調(diào)查，發(fā)動了3次收購活動。盡職調(diào)查過程一般持續(xù)1到2個(gè)星期，每個(gè)調(diào)查團(tuán)隊(duì)大約由10名成員組成。這些成員中，半數(shù)以上具有盡職調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)。盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)的人選確定之后，公司有關(guān)人員立即向調(diào)查團(tuán)隊(duì)介紹目標(biāo)公司的情況，告訴他們怎樣使用標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行評估。與政府的談判往往要一直持續(xù)到盡職調(diào)查結(jié)束。同時(shí)，收購方還要和當(dāng)?shù)馗偁幷摺⑿袠I(yè)協(xié)會進(jìn)行會晤，目的是消除他們對收購的疑慮。盡職調(diào)查過程結(jié)束之后，要向Hector Medina的規(guī)劃與財(cái)務(wù)部執(zhí)行副總裁提交一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告。但是，CEMEX的出價(jià)極少會超過收購目標(biāo)所在市場自上而下的產(chǎn)能估值。（參見圖表7）
尤其在東南亞，CEMEX發(fā)現(xiàn)，自己正在像看待其他跨國水泥企業(yè)一樣看待自己的收購目標(biāo)。CEMEX相信自己的盡職調(diào)查過程是具體而又全面的。舉一個(gè)例子，調(diào)查調(diào)查過程中的人力資源調(diào)查要分析目標(biāo)公司員工的年齡、學(xué)歷、平均工作年限，還要考慮加入哪些工會組織、與政府的聯(lián)系、與社區(qū)的關(guān)系，其目的是評估目標(biāo)公司最理想的員工人數(shù)，向管理層推薦收購戰(zhàn)略。其他與人力資源相關(guān)的問題，比如培訓(xùn)方案和結(jié)構(gòu)重組，也要被考慮在內(nèi)。進(jìn)行前期的周密計(jì)劃可以減少收購過程中發(fā)生不愉快的意外事件的可能性，加快收購后的整合過程。CEMEX每六個(gè)月都要根據(jù)最近的經(jīng)驗(yàn)，對這個(gè)過程方法進(jìn)行修訂。
收購后整合（PMI）流程
一旦決定繼續(xù)收購，CEMEX馬上就會組建一個(gè)PMI團(tuán)隊(duì)。任務(wù)是為了新收購企業(yè)的效益，讓它適應(yīng)CEMEX的標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化。隨著時(shí)間的推移，PMI的分工越來越細(xì)，涉及的國家越多。PMI流程一般持續(xù)六個(gè)月到一年。在這期間，團(tuán)隊(duì)成員一直擔(dān)任他們開始的職務(wù)，拿著他們開始時(shí)期的薪水，每六個(gè)星期回家一個(gè)星期。在這個(gè)過程的開始階段，CEMEX相關(guān)人員會向PMI團(tuán)隊(duì)成員介紹收購目標(biāo)所在國的情況、相關(guān)的方法。團(tuán)隊(duì)成員要參加企業(yè)文化宣傳討論會和團(tuán)隊(duì)精神研討會。這個(gè)過程本身具有一定月度特點(diǎn)：地區(qū)負(fù)責(zé)人每月都要回總部回報(bào)工作，和公司任命的其他國家的業(yè)務(wù)總裁一樣，被收購企業(yè)所在國家的業(yè)務(wù)總裁每月要向設(shè)在蒙特雷的總部回報(bào)工作。另外，CEMEX的首席執(zhí)行官贊布拉諾、各地區(qū)的負(fù)責(zé)人、所有國家的業(yè)務(wù)總裁每月都要在蒙特雷開一次會。偶爾，開會的地點(diǎn)會選在紐約或馬德里。
PMI流程包括三個(gè)層次上的整合：被收購企業(yè)經(jīng)營狀況的改善、基本管理原則的分享或復(fù)制、企業(yè)文化理念的協(xié)調(diào)。CEMEX設(shè)法在收購獲得一結(jié)束之際就向被收購企業(yè)派駐一個(gè)PMI團(tuán)隊(duì)。雖然在怎樣才算是迅速、全面地控制被收購企業(yè)方面存在分歧，但是CEMEX卻聲稱，自己在這方面要強(qiáng)于其他領(lǐng)先的跨國企業(yè)。整合過程，一般也就是進(jìn)行大規(guī)模的裁員的過程，大多數(shù)裁員活動都集中在前六個(gè)月里。但是PMI團(tuán)隊(duì)同時(shí)也設(shè)法弄清楚該留下哪些員工，該提拔哪些人。有時(shí)候，整合過程結(jié)束之后，多達(dá)半數(shù)的PMI團(tuán)隊(duì)成員要長期留在國外工作。同時(shí)，CEMEX還將PMI流程看作是一個(gè)持續(xù)提高當(dāng)前經(jīng)營效率的工具。因此，每兩年或三年，CEMEX都要對墨西哥的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行一次收購后整合，將那些企業(yè)看作是新收購企業(yè)進(jìn)行整合。
管理
在企業(yè)進(jìn)行國際擴(kuò)張的同時(shí)，CEMEX的管理也在進(jìn)行全面的調(diào)整。地域多樣化有效地降低了企業(yè)利潤的波動性：因此，在1994—1997年期間，CEMEX的整體季度現(xiàn)金流邊際平均偏差為7.1%，而按國家來說，墨西哥是9.5%，西班牙是12%，美國是22%，委內(nèi)瑞拉是30％。但是，由于收購活動的資產(chǎn)密集型特點(diǎn)，資金問題往往是個(gè)很重要的問題。在收購過程中，CEMEX不僅僅要購買被收購企業(yè)的凈資產(chǎn)，還要接受被收購企業(yè)的巨額債款，同時(shí)還要投入巨資對被收購企業(yè)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新——有時(shí)候，這比更新費(fèi)用高達(dá)收購價(jià)格的50％。當(dāng)高昂的資本成本成為困擾墨西哥企業(yè)的一個(gè)重要問題時(shí)，形勢由于比索危機(jī)而更加惡化。由于比索危機(jī)，墨西哥提高了利率，限制墨西哥的現(xiàn)金流，控制企業(yè)資助國外直接投資（因?yàn)楸人鲗γ涝谋葍r(jià)下降了70％）。
CEMEX采取對策，將其非墨西哥資產(chǎn)折合入西班牙的子公司中，讓后者為新的收購活動提供資金。這些措施為CEMEX節(jié)省了十幾個(gè)百分點(diǎn)的費(fèi)用，部分原因是西班牙有一個(gè)投資級別主權(quán)評級制度，另一部分原因是，在西班牙，所有利息支出都可以在稅前扣減（而墨西哥則是實(shí)實(shí)在在的支出）。據(jù)估計(jì)，1996年，CEMEX通過西班牙企業(yè)整合銀行債務(wù)的策略每年可以為公司節(jié)省大約1億美元的利息支出。更好地實(shí)現(xiàn)了與和美元相掛鉤的資產(chǎn)和主要以美元標(biāo)價(jià)的債務(wù)的匹配。17
1999年底，CEMEX的凈債務(wù)達(dá)到48億美元，公司在資產(chǎn)－債務(wù)比例接近銀行協(xié)議規(guī)定的55％的限額。但是，CEMEX設(shè)法提前一年將融資數(shù)額控制在銀行規(guī)定的上限之內(nèi)，將利息償付率控制在下限之上。同時(shí)，公司還兌現(xiàn)了承諾，進(jìn)一步強(qiáng)化了資本結(jié)構(gòu)。1998年，公司出售了塞維利亞的工廠。這一點(diǎn)已在前文有所介紹。1999年初，該公司與著名保險(xiǎn)公司AIG、新加坡政府投資公司私人股本部門等機(jī)構(gòu)合作，設(shè)立了一個(gè)總額達(dá)12億美元的基金，專門用來投資公司即將從亞洲收購的一些水泥資產(chǎn)。1999年9月，CEMEX開始在紐約證券交易所上市交易，公司沒有發(fā)行與那次上市相關(guān)的新股，后來，在同一年，公司發(fā)行了5億美元的權(quán)證。
同時(shí)，CEMEX繼續(xù)加大對新興市場的投入力度，雖然一些競爭對手也在這樣做。CEMEX計(jì)算了那些當(dāng)時(shí)公司已涉足的新興市場在水泥需求方面的加權(quán)平均增長率，發(fā)現(xiàn)計(jì)算結(jié)果接近4％，而對于Holderbank、Lafarge來說，這個(gè)數(shù)字是3％，對于其他三個(gè)國際水泥巨頭來說，這個(gè)數(shù)字是2％。CEMEX也認(rèn)為，與成熟市場相比，新興市場的業(yè)務(wù)應(yīng)該能獲得更高的價(jià)格－收益率——但是情況卻與他們的看法相反。公司首席執(zhí)行官洛倫佐 ·贊布拉諾說，“他們把發(fā)展中國家企業(yè)的價(jià)格－收益‘比率’分配給我們，雖然我們的區(qū)域多樣化讓利潤波動性和風(fēng)險(xiǎn)降到很低很低?！?/P>
雖然CEMEX進(jìn)入的國家越來越多，但是在公司戰(zhàn)略中，墨西哥仍然擔(dān)任著至關(guān)重要的作用，是公司進(jìn)行開發(fā)、測試和細(xì)化新興市場競爭創(chuàng)意的實(shí)驗(yàn)室。因此，除了加強(qiáng)CEMEX應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)波動之外，比索危機(jī)還讓公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)獨(dú)特的客戶群體：需要通過零售渠道購買成袋水泥的政府監(jiān)管較為寬松的施工隊(duì)伍。公司還發(fā)現(xiàn)，國家監(jiān)管較為寬松的建筑部門的周期性要低于監(jiān)管較為嚴(yán)格的建筑部門，這一點(diǎn)在新興市場尤其明顯。公司應(yīng)該在這個(gè)顧客群體中間進(jìn)行品牌推廣和廣告活動。公司在發(fā)動挺進(jìn)海外市場的營銷攻勢之前，在墨西哥成功地進(jìn)行了這項(xiàng)運(yùn)作。另一個(gè)例子，用全球定位衛(wèi)星與貨物調(diào)度員、卡車司機(jī)、客戶隨時(shí)保持聯(lián)系，開發(fā)一個(gè)可以全程根據(jù)送貨情況的系統(tǒng)，保證在20分鐘之內(nèi)將貨物送到客戶手中，而不是平常的三個(gè)多小時(shí)。這個(gè)想法是公司有關(guān)人員走訪了孟菲斯的聯(lián)邦快遞公司和休斯敦的緊急呼叫中心之后產(chǎn)生的。這個(gè)創(chuàng)意需要美國咨詢師用復(fù)雜理論來模擬水泥的運(yùn)送情況。同樣，這項(xiàng)創(chuàng)新第一次在墨西哥實(shí)施，同時(shí)配以想象力豐富的廣告。在廣告中，CEMEX形象地將水泥的送貨速度與匹薩餅的送貨速度進(jìn)行對比?？蛻舻馁徺I積極性空前提高，因?yàn)榭旖莸乃拓浄绞焦?jié)省了他們的燃料費(fèi)用、維修費(fèi)用和人工費(fèi)用。
CEMEX的組織結(jié)構(gòu)也明顯有別于競爭對手。一個(gè)重要的差異之處是，在CEMEX里，國家一級的管理人員直接向地區(qū)主任匯報(bào)工作（regional directors），而其競爭者在地區(qū)主任和國家經(jīng)歷之間還有一個(gè)區(qū)域經(jīng)理（area managers）。CEMEX的生產(chǎn)企業(yè)設(shè)有7－9個(gè)部門，每個(gè)部門都設(shè)有副總裁。每個(gè)月，當(dāng)負(fù)責(zé)這個(gè)國家業(yè)務(wù)的總裁和地區(qū)經(jīng)理前往生產(chǎn)企業(yè)的時(shí)候，副總裁都要向后者匯報(bào)工作。匯報(bào)涵蓋生產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)方面，并要使用標(biāo)準(zhǔn)化格式。另外，負(fù)責(zé)一個(gè)國家業(yè)務(wù)的總裁、地區(qū)主任、作為CEO的贊布拉諾、贊布拉諾的執(zhí)行委員會每月都要開一次例會。而其他跨國競爭對手的例會沒有這么頻繁，他們一般是一個(gè)季度開一次。地方主管的決策權(quán)力較大。CEMEX近來對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，將原來墨西哥國內(nèi)各地區(qū)和按照國家劃分的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整成為按照三個(gè)大區(qū)劃分的管理結(jié)構(gòu)。這三個(gè)大區(qū)是北美、南美和加勒比地區(qū)、歐洲和亞洲。CEMEX沒有設(shè)立人馬齊備的地區(qū)辦事處。最近，它試圖正式協(xié)調(diào)一個(gè)地區(qū)內(nèi)數(shù)個(gè)國家的業(yè)務(wù)關(guān)系。例如，它整合了南美和委內(nèi)瑞拉加勒比地區(qū)的行政和財(cái)務(wù)職能。
管理層級的頂端是CEMEX的首席執(zhí)行官洛倫佐 ·贊布拉諾。二十世紀(jì)六十年代初期，贊布拉諾就開始在CEMEX工作了。當(dāng)時(shí)他只有十幾歲，后來去附近的蒙特雷科技大學(xué)（ITESM）上學(xué)，1968年，獲得斯坦福大學(xué)的MBA學(xué)位之后，他又重新回到CEMEX。在管理CEMEX的過程中，洛倫佐·贊布拉諾事必躬親，往往每天都要核對石灰窯的數(shù)字和銷售額。他沒有娶妻，把自己的所有時(shí)間都投入到企業(yè)中，他鼓勵下屬也這樣做。他非常喜歡發(fā)送e-mail，使用Lotus Notes，這在本土CEO中還不常見。
贊布拉諾對信息技術(shù)情有獨(dú)鐘，這反映了CEMEX從其早期開始就堅(jiān)持運(yùn)用IT的特點(diǎn)。二十世紀(jì)八十年代中期，贊布拉諾接任公司CEO的時(shí)候，他對墨西哥的IT投入巨資，幾乎讓墨西哥薄弱的電信基礎(chǔ)設(shè)施無法承接。但是，贊布拉諾卻相信，運(yùn)用IT能夠提高生產(chǎn)率，這一點(diǎn)在墨西哥經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)對外開放之后就會清楚地顯現(xiàn)出來。對于落后的墨西哥公共基礎(chǔ)設(shè)施，私人企業(yè)最好的應(yīng)對方式就是加大這個(gè)領(lǐng)域的投資力度，而不是減少。1988年，公司將公司內(nèi)部的語音和數(shù)據(jù)通訊轉(zhuǎn)移到公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。西班牙的收購活動開始之后，收購雙方與墨西哥總部的通訊網(wǎng)絡(luò)立即接通。1992年，公司成立了Cemtec，該部門負(fù)責(zé)進(jìn)行軟件開發(fā)和硬件安裝，為公司的IT部門提供支持。最后，這個(gè)部門從公司中剝離出來，成為一個(gè)獨(dú)立的公司。1987年，CEMEX將其銷售收入的0.25%投入到IT上，1999年，這一數(shù)字上升到1％。在利用IT提供的機(jī)會方面，CEMEX的競爭對手的動作就相對比較遲緩，雖然他們也在朝這個(gè)方向努力。
利用IT，CEMEX極大地改變了公司的運(yùn)作方式。我們前面講過的20分鐘內(nèi)將貨物送到施工現(xiàn)場的保證就是一個(gè)很有說服力的例子，由于這一點(diǎn)，CEMEX被譽(yù)為“數(shù)字業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”大師。公司還通過因特網(wǎng)與批發(fā)商、供應(yīng)商聯(lián)系。最近，CEMEX還宣布了多項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備推出一個(gè)拉丁美洲電子商務(wù)開發(fā)加速軟件，同時(shí)與B2B專業(yè)公司Ariba和3個(gè)大型拉丁美洲公司（墨西哥的Alfa、巴西的Bradespar和Votorantim），共同推出了一個(gè)中立的B2B集成供應(yīng)交換程序Latinexus，準(zhǔn)備將Latinexus打造成為拉丁美洲領(lǐng)先的網(wǎng)上采購市場。在CEMEX內(nèi)部，借助先進(jìn)的信息平臺，贊布拉諾和他的頂級管理團(tuán)隊(duì)可以及時(shí)了解大量相關(guān)信息。銷售收入每天都要按照產(chǎn)品和地域向上匯報(bào)。在生產(chǎn)方面，管理層可以及時(shí)了解每個(gè)石灰窯的運(yùn)營指標(biāo)。匯報(bào)材料中甚至還有相關(guān)排放數(shù)據(jù)。除了向上級匯報(bào)信息，信息也可以在平級之間分享：一個(gè)國家的經(jīng)理可以看到其他國家的經(jīng)理提交的信息，一個(gè)石灰窯的經(jīng)理可以看到其他石灰窯經(jīng)理提交的石灰窯信息。
CEMEX對員工進(jìn)行大量的IT培訓(xùn)，大張旗鼓地利用新技術(shù)改進(jìn)其培訓(xùn)方法。為了達(dá)到這個(gè)目的，他們購買了一個(gè)專用衛(wèi)星電視頻道。公司還與蒙特雷科技大學(xué)合作，開發(fā)了一套可以和MBA課程相媲美的培訓(xùn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃綜合運(yùn)用了衛(wèi)星電視、互聯(lián)網(wǎng)和蒙特雷科技大學(xué)的校園網(wǎng)絡(luò)，為CEMEX的管理人員提供（業(yè)余）MBA培訓(xùn)。公司在公眾中的知名度為招聘工作提供了巨大便利。公司不僅能夠招聘到墨西哥頂級學(xué)府的畢業(yè)生，還能招聘到畢業(yè)于國外頂級商學(xué)院的墨西哥籍畢業(yè)生、以及來自其他領(lǐng)先公司的同行。Boston咨詢集團(tuán)長期以來一直是CEMEX的主要戰(zhàn)略咨詢伙伴。在這個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門中，至少有兩個(gè)骨干成員是先前麥卡錫的員工?？偟膩碚f，隨著時(shí)間的推移，很多受人尊重的CEMEX領(lǐng)導(dǎo)改變了他們的工作方式，不僅僅單純地從工程角度來考慮問題，更多地從經(jīng)濟(jì)性方面來考慮問題。
前景
2000年，CEMEX面臨很多問題，其中最重要的問題可能就是公司的競爭優(yōu)勢能提高到什么程度。當(dāng)時(shí)，CEMEX進(jìn)軍印尼和埃及，尤其是后者，引起了很多人的擔(dān)心。他們認(rèn)為公司的日程工作將遇到極大的語言障礙，很難適應(yīng)迥異的異國文化——比如，將穆斯林國家的禮拜假日納入到公司的日常運(yùn)作中來。但是，也有人持樂觀態(tài)度，他們指出，CEMEX已經(jīng)將英語作為他們的“半官方”語言，他們還說，水泥本身就是某種“語言”，公司強(qiáng)大的企業(yè)文化也可以作為一種有效的“粘結(jié)劑”。并且，大家都認(rèn)識到，Lafarge對Blue Circle的敵意收購基本上以失敗告終，在一個(gè)新的高度上進(jìn)行整合，即，整合跨國競爭者，而不是被他們整合，很可能是水泥行業(yè)的下一個(gè)對抗性態(tài)勢。
圖表10 CEMEX國際擴(kuò)張大事記
年份 事件
1985年 GATT簽訂；CEMEX開始專注于水泥，剝離其他業(yè)務(wù)
1987年 收購墨西哥的Cementos Anahuac
1989年 收購Cementos Tolteca，成為世界第十大水泥企業(yè)
1992年 收購西班牙的Valenciana和Sanson，成為世界第五大水泥企業(yè)
1993－1994年 收購牙買加70萬噸的產(chǎn)能，收購巴巴多斯40萬噸的產(chǎn)能，收購特立尼達(dá)多巴哥的70萬噸產(chǎn)能
1994年 收購委內(nèi)瑞拉的Vencermos、巴拿馬的Cemento Bayano、美國得克薩斯州的Balcones
1995年 收購多米尼加共和國的Cementos Nacionales
1996年 收購哥倫比亞的Cementos Diamante和Industrias e Inversiones Samper的大多數(shù)股權(quán)；成為世界第三大水泥公司
1997年 收購菲律賓Rizal Cement Company的30％的股權(quán)
1998－1999年 收購印度尼西亞PT Semen Gresik的20％的股權(quán)；收購Rizal另外40％的股權(quán)，收購APO水泥公司99.9%的股份，后者也是菲律賓企業(yè)
1999年 收購埃及的Assiut，收購智利的Bio Bio的12％的股權(quán)，收購哥斯達(dá)黎加的Cemento del Pacifico
2000年 宣布公司在年內(nèi)將動用11.75億美元進(jìn)行國際收購（超過1999年收購支出30％）
