由于地域多元化的影響，我們能夠在不同商業(yè)周期的多個地域開展業(yè)務(wù)。我們的長期目標是，不能讓任何一個地方的市場份額超過我們總業(yè)務(wù)的三分之一。但是，我們不會僅僅為了平衡周期性的低迷和高漲而進行簡單地多樣化投資。我們認為，在這樣一個密切聯(lián)系的全球市場上經(jīng)營企業(yè)，變化不是一個偶然、隨機的額外成本。我們必須未雨綢繆，提前將變化考慮在內(nèi)。我們已經(jīng)學(xué)會怎樣從變化中獲利。
——洛倫佐·贊布拉諾（Lorenzo Zambrano），CEMEX公司CEO
1990年，墨西哥水泥公司CEMEX面臨著一項嚴重制裁，該制裁來自其主要的出口國之一——美國。1999年底，CEMEX的水泥廠已遍布15個國家，在30個國家建立了生產(chǎn)或銷售基地，與60個國家的客戶建立了供應(yīng)合作關(guān)系。該公司在墨西哥國外的運作資產(chǎn)將近其總資產(chǎn)的60％，國外子公司的年銷售收入略超過該公司的年總銷售收入的50％，息稅、折舊、攤銷前利潤（EBITDA）達到公司該項利潤的40％。CEMEX的年銷售收入從1989年的不到10億美元上升到1999年的將近50億美元，一躍成為在生產(chǎn)能力方面排名世界第三大水泥企業(yè)、最大的跨國水泥貿(mào)易商。規(guī)模的壯大沒有影響公司的盈利能力：二十世紀九十年代后期，息稅、折舊、攤銷前利潤與銷售收入的比例達到30％－40％——比領(lǐng)先的國際競爭者高10到15個百分點。此外，該公司還被譽為拉美為數(shù)不多的優(yōu)秀跨國企業(yè)之一、低技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)信息技術(shù)的杰出應(yīng)用者。
有時候，CEMEX的主管們把公司的國際業(yè)務(wù)比作是“灰金戒指”（“ring of grey gold”），這形象地詮釋了他們挺進高成長市場的決心，他們的目標主要是開發(fā)和建立一個環(huán)繞赤道以北的帶狀業(yè)務(wù)圈。在二十世紀九十年代后期，由于印度尼西亞和埃及等國家相繼加入到這一業(yè)務(wù)圈中，CEMEX的主管們開始討論公司進行國際擴張的范圍和速度。當時，也就是在2000年初期，世界水泥行業(yè)的第二大競爭對手Lafarge公司對全球第六大水泥企業(yè)Blue Circle進行了敵意收購。
CEMEX公司的規(guī)劃和財務(wù)部的執(zhí)行副總裁赫克托·梅迪納（Hector Medina）將水泥行業(yè)的這場收購戰(zhàn)比作是“混亂環(huán)境下的漣漪”，說這可能會對其他大型水泥企業(yè)帶來重要影響。
我們先來簡要分析一下當時的水泥行業(yè)和國際競爭態(tài)勢，然后介紹CEMEX的全球化方案及其管理方式。
水泥行業(yè)
早在古代，人類就開始使用水泥。人們將它用水攪拌之后，制成一種黏合劑?，F(xiàn)代的水泥始于十九世紀早期的英格蘭。從那時到現(xiàn)在，水泥的生產(chǎn)流程基本上沒有大的改變：將石灰石（或其他含鈣石頭）和少量含有鋁、硅和鐵的材料放入石灰窯里，經(jīng)高溫煅燒后，成為小球狀的“渣塊”。然后，將這些渣塊和其他礦物質(zhì)一起磨碎，這就是水泥——一種顆粒極細的灰色粉末。將水泥、骨料和水的混合物經(jīng)過水合作用后成為堅如巖石的整塊之后，就成為了混凝土。混凝土可以在建筑體上進行“現(xiàn)場”澆筑，也可以通過混凝土企業(yè)的攪拌機或預(yù)拌混凝土運送車進行“預(yù)制”。
市場供應(yīng)情況：
因為在世界各地，石灰石、黏土和其他原材料極其豐富，所以各地都有自己的水泥企業(yè)。為了最大限度地減少原材料的運輸成本，水泥廠一般都擁有自己的采石場，并將加工廠設(shè)在采石場附近。水泥的生產(chǎn)是一個持續(xù)的流程，分為好幾個步驟。這個流程的特點是資金投入大，能耗高。人們一般認為，這個技術(shù)比較成熟，因為近二十年來，這一領(lǐng)域沒有任何重大革新。水泥廠的最小有效規(guī)模（MES）大約是每年生產(chǎn)100萬噸。在這個基礎(chǔ)上，如果再增加一噸，其成本要相應(yīng)增加120－180美元，這一數(shù)據(jù)取決于土地成本、環(huán)保法規(guī)等當?shù)匾蛩?，以及對輔助設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的要求，比如，對采石場和石灰窯的投入。水泥廠的資產(chǎn)基本上只能用來生產(chǎn)水泥，使用壽命一般為幾十年。一般運營成本為20－50美元/噸，其中人力成本為10美元/噸。相比較而言，運輸成本可能占到全部運送費用的三分之一。
相對于生產(chǎn)成本的高運輸成本意味著，水泥企業(yè)要想賺錢，就不能離開使用水泥的地方太遠。公路運輸?shù)某杀咀罡?，如果采用公路運輸?shù)脑?，水泥的有效運輸半徑最多為150－300英里。3水路運輸最為經(jīng)濟。二十世紀五十年代中期的發(fā)明將水泥廠的最小有效規(guī)模大大地增加了。4人們開始使用大型載貨和卸貨駁船，并設(shè)計了專門用來運輸水泥的輪船。其結(jié)果是，水泥生產(chǎn)商開始建設(shè)規(guī)模龐大的水泥廠，他們除了供應(yīng)本地市場外，還遠涉重洋，向距離遙遠的市場供貨。當然，進行這樣的遠距離貿(mào)易，除了海洋運輸成本之外，還要負擔(dān)其他一系列成本。在二十世紀九十年代后期，平均每年通過遠洋貨輪進行跨國運輸?shù)乃嗪驮鼔K的總重量為5000萬噸。據(jù)統(tǒng)計，其中1000萬噸是排量較小的船只進行的短途海岸運輸或海灣運輸。
市場需求情況：
通過進行跨國家比較，我們可以看出，水泥的長期需求與一個國家的GDP具有密切的聯(lián)系。當人均消費量達到2萬美元以上的人均收入大關(guān)之后，逐漸緩慢下降。另外，很多當?shù)匾蛩匾矔λ嗟男枨笤斐捎绊憽＝邓畬λ嗟男枨罅烤哂胸撁嬗绊?，因為過多的雨水讓施工很難進行。在這種情況下，人們很可能轉(zhuǎn)而使用替代物，比如木料或鋼材。人口密度是個積極因素，因為人口密度大的話，人們很可能要建造高層建筑，修建完備的基礎(chǔ)設(shè)施。氣候溫暖的地區(qū)需求較高，而極端寒冷或炎熱的地區(qū)需求則較低。一般來說，海岸線長的地方，對水泥的需求就小，因為海運發(fā)達意味著公路較少，意味著GDP中的政府支出份額增加。CEMEX預(yù)測，到2010年之前，世界范圍的水泥需求將以略低于4％的年增長速度增長。需求增長最快的地區(qū)很可能是亞洲的新興經(jīng)濟體、中美洲、加勒比海地區(qū)、撒哈拉南部非洲。這些地區(qū)的增長率可能接近或超過5％，增長率最低的是西歐和北美，增長率可能接近1％。
短期來說，水泥的需求隨著GDP的變化而變化，同時，它與建筑支出/投資的關(guān)系更為緊密。因此，施工計劃可以用來預(yù)算水泥的短期需求。但是，建筑行業(yè)的周期性使得水泥需求的中期預(yù)測存在很大的不確定性。大宗交易對GDP的增長率、利率和其他影響正規(guī)建筑市場的宏觀因素很敏感。來自于住宅施工的個人顧客和類似顧客的零售收入，相當大一部分來自于發(fā)展中國家。人們發(fā)現(xiàn)，這部分銷售收入的周期波動較小，能夠為一些企業(yè)樹立品牌提供很多機會。這一點，我們將在下面詳細討論。
競爭情況：
需求的周期性，再加上資本密集型特點、設(shè)備的使用壽命、供應(yīng)方的專業(yè)化意味著，水泥行業(yè)的供大于求可能帶來毀滅性結(jié)果。水泥企業(yè)竭力采取各種措施來緩沖供大于求狀況下彼此之間的競爭關(guān)系，他們的措施主要是“基點定價”制度、其他領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，甚至采取直接限制競爭的做法。
基點定價制度直到二戰(zhàn)之后，才在美國得以普遍運用，在歐洲廣泛采用是最近的事情。在這種制度下，行業(yè)里的領(lǐng)先公司設(shè)定一個基礎(chǔ)價，其他公司根據(jù)這個基礎(chǔ)價格計算各自的價格，辦法是給這個價格加上特定的運輸成本。這個特定的運輸成本指的是從前述領(lǐng)先公司的水泥生產(chǎn)工廠到貨物投遞點的運費。這個定價方法避免了暗中折扣，增加了價格的透明度。在這種定價制度下，最大的水泥企業(yè)可以向整個市場進行銷售，而小企業(yè)的銷售范圍只能局限于工廠的周邊地區(qū)。
水泥企業(yè)用來緩和同業(yè)競爭的其他措施還有，相互聯(lián)合、爭取進口保護。這個行業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了好幾個明顯的同業(yè)聯(lián)盟。知名的同業(yè)聯(lián)盟包括二十世紀八十年代德國南部的一個水泥同業(yè)聯(lián)盟、二十世紀九十年代早期瑞士的一個同業(yè)聯(lián)盟。政府的支持也有助于增加貿(mào)易壁壘、阻止外國競爭對手的進入。美國政府于二十世紀八十年代后期對來自墨西哥的進口水泥實施的反傾銷稅就是一個明證。關(guān)于這個例子，我們將在后面詳細討論。
國際競爭對手：
到1999年，水泥行業(yè)出現(xiàn)了六大強勢企業(yè)：Holderbank、Lafarge、CEMEX、Heidelberger、Italcementi和Blue Circle。雖然在各個不同的地理區(qū)域內(nèi)，專注于本土市場的競爭對手可能會在某些“特別景氣”的年份里超過他們的業(yè)務(wù)量，但是，在利潤的穩(wěn)定性方面，其競爭對手是無法與他們相提并論的。六大水泥企業(yè)一共控制了5億噸的產(chǎn)能，略超過世界總產(chǎn)能的四分之一，或者除中國以外的三分之一強。在1988年，這六家公司的集中度僅是12％，巴西的Votorantim將CEMEX擠出前六名，成為排名第六的水泥企業(yè)。
1999年，從經(jīng)營策略上，人們還能清楚地辨別出六大跨國企業(yè)的“國籍”，因為他們控制著本土市場相當大的市場份額。但是這些企業(yè)已經(jīng)逐漸開始將他們的生產(chǎn)基地擴大到世界其他國家，國家的數(shù)量從十幾個到幾十個不等。
圖表4提供了六大水泥企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，圖表5簡要揭示了這些企業(yè)在很多大型市場的產(chǎn)能份額。
雖然六大企業(yè)中的個別企業(yè)，比如Holderbank，在多個國家開展業(yè)務(wù)已有幾十年的歷史，但是國際化，尤其是跨地區(qū)意義上的國際化，直到二十世紀七十年代才開始。當時，歐洲的水泥企業(yè)開始向美國滲透。在二十世紀六十年代和七十年代，美國水泥產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了危機，隨著水泥價格的走低，盈利能力直線下降。國內(nèi)水泥企業(yè)不得不減少水泥方面的投入，并進軍其他行業(yè)。一些區(qū)域性市場水泥的短缺為一些仍具強大實力并伺機擴張的歐洲水泥企業(yè)提供了良機。到2000年，歐洲水泥集團控制了65％的美國市場。
歐洲對美國的跨邊界投資主要集中在幾個階段——最近、1985－1988年、1991－1993年，而在其他時間里的投資則很少。這樣的跨邊界投資特點在其他地區(qū)也一樣存在，因為水泥巨頭看重的是購買現(xiàn)有產(chǎn)能，而不是給新開辟的市場增加新的產(chǎn)能（詳見圖表6）。顯而易見，當目標公司的市場價值低于其基礎(chǔ)價值——這種狀況更可能出現(xiàn)在本土經(jīng)濟周期處于低谷的時候，而不是處于高峰的時候——收購就成為最具吸引力的策略。被收購企業(yè)的基礎(chǔ)價值的評估可以通過評估他們的平均盈利水平、產(chǎn)能利用率、資本的加權(quán)平均成本、長期增長率。長期增長率可能是最難評估的一項。有關(guān)某個投資銀行在全國范圍內(nèi)進行類似計算的嘗試，請參看圖表7。當然，在實際應(yīng)用中，這種全國范圍的分析必須佐之以針對具體收購目標的考慮，比如該收購目標的成本和市場份額，以及未來降低成本、進行企業(yè)擴張的基礎(chǔ)。
自從1997年，尤其是1998年的夏季之后，歷史上規(guī)模最大，最為集中的跨國投資浪潮開始席卷東南亞。很多跨國企業(yè)覬覦東南亞市場已有多年，但是一直無法了解是否能夠獲得低廉的準入購買價格——在先前，該地區(qū)整個公司的評估價值一度達到每噸產(chǎn)能300美元的水平！1997年開始的亞洲經(jīng)濟危機徹底改變了這一切，為國外水泥巨頭提供了難得的機會。有關(guān)1999年秋季針對六大亞洲水泥企業(yè)的收購情況，請參見圖表8。通過一系列的收購活動，世界的六大水泥企業(yè)迅速擴大了他們在除中國之外的亞洲的產(chǎn)能份額，從不到20％一躍增加到大約60％。
在領(lǐng)先的跨國水泥企業(yè)中，兩家企業(yè)，即Holderbank和Lafarge，在規(guī)模上勝過CEMEX。Holderbank的水泥加工廠遍布五個洲的五十多個國家，是全球化程度最強，規(guī)模最大的跨國水泥企業(yè)。它的全球化戰(zhàn)略可以上溯到二十世紀二十年代初期，當時，該公司（建立于1912年）第一次走出瑞士，進軍周邊的法國、比利時荷蘭。公司1999年的銷售收入達到76.18億美元，息稅前利潤為10.66億美元。水泥的銷售收入占1999年公司總收入的68％，混凝土和骨料占24％。
Lafarge位居全球水泥市場的第二位。在灰泥、骨料、混凝土和石膏方面，該公司也具有舉足輕重的地位。該公司1999年的銷售收入為105.52億美元，息稅前利潤為17.66億美元。水泥收入占1999年銷售收入的35％，混凝土和骨料占30％。與其他跨國水泥企業(yè)不同的是，Lafarge不特別專注于新興市場。2000年2月，該公司發(fā)動了一場敵意收購，意欲動用近55億美元收購全球第六大水泥企業(yè)——Blue Circle。這次收購的目的是保持行業(yè)地位、獲得能夠吸引投資者的規(guī)模效應(yīng)、增加現(xiàn)金流、擴大地域影響。也許，還有一個目的，那就是把Holderbank從水泥行業(yè)老大的位置上拉下來。但是到五月為止，Lafarge凌厲的要約攻勢只吸引到44％的Blue Circle股份。
CEMEX
到2000年，CEMEX已成為全球第三大水泥公司，其產(chǎn)能達到約6500萬噸（有關(guān)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，請參看圖表9）。CEMEX最早建立于1906年，當時的名字是Cementos Hidalgo水泥廠，當時每年的產(chǎn)能不到5000噸，工廠所在地是墨西哥北部靠近蒙特雷的地方。1931年，該水泥廠與Cementos Portland Monterrey合并（后者的建立者是洛倫佐 ·贊布拉諾），組建為Cementos Mexicanos，后來改名為CEMEX。在接下來長達半個世紀的發(fā)展過程中，該公司將產(chǎn)能擴大到1500萬噸，二十世紀八十年代早期，一舉成為墨西哥水泥市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
1985年，贊布拉諾家族的后裔仍然控制著CEMEX，公司創(chuàng)立者的孫子（與公司創(chuàng)立者同名）擔(dān)任了公司的CEO。在他上任的頭幾年里，公司繼續(xù)向前發(fā)展，水泥的產(chǎn)能繼續(xù)增長。同時，為了減少對周期性很強的核心業(yè)務(wù)的過度依賴，該公司開始涉足其他領(lǐng)域，如石化、采礦和旅游。但是，時隔不久，贊布拉諾決定重新將公司的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移回水泥以及相關(guān)行業(yè)。后來，在某種程度上是由于Boston Consulting Group提交的研究報告的原因，他認為，在水泥行業(yè)進行區(qū)域的多樣化要優(yōu)于在該行業(yè)之外進行水平方向的多樣化經(jīng)營。將公司的所有非核心資產(chǎn)剝離之后，CEMEX走上了一條通過收購實施增長戰(zhàn)略的道路。
這個戰(zhàn)略首先在墨西哥實施。二十世紀八十年代，隨著墨西哥開始實施開放政策，大型水泥公司，如Holderbank和Lafarge，將墨西哥看作是進行擴張的潛在市場。面對這種威脅，CEMEX決定將墨西哥的業(yè)務(wù)運作合并為一個統(tǒng)一的整體。1987年，CEMEX收購了Cementos Anahuac。通過新獲得的兩個加工廠和400萬噸的產(chǎn)能，該公司得以進入墨西哥的腹地市場，增加出口量。兩年之后，該公司又收購了Cementos Tolteca。這是墨西哥的第二大水泥生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)擁有好幾處新建的加工廠、66萬噸的產(chǎn)能。這次收購讓CEMEX成為墨西哥最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)。上述收購活動，耗資將近10億美元，鞏固了CEMEX在墨西哥的地位，為它提供了進行一系列地域擴張所需要的規(guī)模效應(yīng)和財務(wù)資源。
當1994－1996年的比索危機襲來的時候，CEMEX剛剛設(shè)計好改組其墨西哥業(yè)務(wù)的方案。在1994年的12月，經(jīng)過一年包括刺殺候選總統(tǒng)的政治動蕩之后，墨西哥的外匯儲備降到了50億美元。而這一數(shù)字在三月份是將近300億美元。即將上任的總統(tǒng)Zedillo警告全國公眾，要人們準備面對經(jīng)濟不景氣的日子。CEMEX迅速調(diào)整了公司的墨西哥業(yè)務(wù)改組方案，將方案的實施時間從18個月調(diào)整到3個月。在后來的經(jīng)濟衰退階段，該企業(yè)的利潤率仍舊保持在一個比較不錯的水平上。一個原因是，很多墨西哥人不進行賒欠，所以墨西哥的自建房屋建筑市場受到的沖擊很有限，雖然受政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)的需求下降了50％。另一個原因是公司在危機到來之前早已開始進軍國外市場。在2000年初期，CEMEX已擁有產(chǎn)能2800萬噸，占墨西哥水泥總產(chǎn)能的60％，無可辯駁地成為墨西哥市場的領(lǐng)導(dǎo)者。Holderbank在二十世紀九十年代收購并投入巨資的Apasco擁有900萬噸產(chǎn)能，位居第二。據(jù)分析人士估計，CEMEX在墨西哥的市場份額不大可能繼續(xù)增加。
