在所有國家和所有行業(yè)中，墨西哥和水泥似乎是最不可能結(jié)合起來形成一個靈活、高效的電子商務(wù)先鋒的國家和行業(yè)。但是墨西哥水泥公司(Cemex)就是這樣一家企業(yè)。它在全球迅速擴張，并且該公司的利潤比它的兩大國際競爭對手——法國的拉法基集團(Lafarge)和瑞士的霍爾希姆集團(Holcim)要多得多。
墨西哥水泥公司獲得成功的部分原因是，不像其歐洲的競爭對手，該公司集中優(yōu)勢兵力于發(fā)展中國家。由于在發(fā)展中國家，水泥大多是成袋銷售，用于小型建筑，而不是大批量呈預(yù)拌狀態(tài)銷售，相應(yīng)地，利潤也就更高。但該公司另一成功因素可歸結(jié)為其獨特的“Cemex之路”。該公司的經(jīng)營哲學(xué)包括全心全意接受新技術(shù)并在全世界范圍內(nèi)實施嚴(yán)格控制的標(biāo)準(zhǔn)。
墨西哥水泥公司之所以有能力實施這種哲學(xué)，全靠其總經(jīng)理洛倫佐·贊布拉諾(Lorenzo Zambrano)將一步一個腳印的開始、正確的時機選擇和對技術(shù)的頂禮膜拜這三者有機的結(jié)合。贊布拉諾的爺爺于1906年創(chuàng)建了墨西哥水泥公司。贊布拉諾本人在公司各個崗位摸爬滾打了18年才于1985年成為公司的領(lǐng)軍人物。在這個過程中，他發(fā)現(xiàn)了信息的價值。他希望自己管理的工廠效率更高，但苦于缺乏反映工廠生產(chǎn)情況的現(xiàn)成數(shù)據(jù)。于是他建立了一個程序員小組，讓他們想辦法提供自動化的工廠情況報告。
在接管公司后不久，贊布拉諾就創(chuàng)建了一個前所未有的部門：信息技術(shù)部。公司開始讓工廠的運作自動化，銷售和會計隨后也實現(xiàn)了自動化。80年代末期，該公司建立了一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，可以把公司內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)傳送到位于蒙特雷的公司總部。
自動化降低了人力成本：現(xiàn)在只需一小部分人就能經(jīng)營管理一座大型的水泥廠。通過使用機器從生產(chǎn)線上取樣、切片，使用激光進行分析，使得諸如質(zhì)量控制之類的生產(chǎn)活動也能通過機器進行自動處理
然而，更重要的是，自動化能及時提供各種數(shù)據(jù)，贊布拉諾先生可以通過網(wǎng)絡(luò)核對公司的銷售額或窯房的溫度，然后用電子郵件向所管轄部門未達標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)理提出疑問。
對于公司進行的變革，特別是電子郵件的使用，曾遇到過層層阻力，但公開的信息和便利的溝通交流使得企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一方面，由于員工知道他們的一舉一動都受到“監(jiān)督”，工作時更為賣力；另一方面，贊布拉諾先生竭力使上層易于接受下層的新觀點。
贊布拉諾接管公司之時正值墨西哥保護主義的經(jīng)濟對外開放之際，舊體制下的許多舉步維艱的家族式企業(yè)成為了Cemex的兼并對象。
Cemex從來沒有大型的計算機主機，而是依賴于互相連接的分銷系統(tǒng)分享公司內(nèi)部信息，這就使得高層管理人員可以隨時了解公司的進展情況，也使得職位較低的雇員在一定程度上也能獲得相關(guān)信息。贊布拉諾的助手赫克托·梅迪納說，這在不同部門間創(chuàng)造了一種“健康”的競爭。
如今，該公司正在進一步推廣信息文化，甚至在雇員家中也安裝了可上網(wǎng)的計算機。有些吹毛求疵的人可能認(rèn)為這是企圖用工作把員工束縛住，但Cemex公司則認(rèn)為這是對員工家庭善意的禮物以及通過傳播信息技術(shù)對未來所作的投資。
網(wǎng)絡(luò)使得Cemex公司的許多內(nèi)部流程發(fā)生了轉(zhuǎn)變，最引人注目的是預(yù)拌水泥的運送。以前這可是該公司乃至整個水泥行業(yè)最令人頭痛的事，但新技術(shù)為Cemex解決了這個問題。通過為每輛卡車裝配一臺計算機和一套全球定位系統(tǒng)，并且將這些車輛的位置與工廠的產(chǎn)量以及客戶的定單連接起來，Cemex公司不僅能夠計算出哪輛車應(yīng)該去哪兒，而且能夠?qū)ν局械能囕v進行指導(dǎo)以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。這一系統(tǒng)使得運送的“時間空窗”(window of time)從原來的3小時降低到不到20分鐘。
然而，僅僅當(dāng)Cemex公司實力足夠強大并開始進行海外擴張時，其信息技術(shù)的真正威力才顯現(xiàn)出來。該公司55%的業(yè)務(wù)在墨西哥之外。1992年Cemex邁出了其海外擴張的第一步，購買了兩家西班牙的水泥廠，隨后其觸角伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年該公司花費28億美元購買了美國第二大水泥廠Southdown。作為其新興市場戰(zhàn)略的一部分，Cemex今年5月動用7300萬美元購買了泰國的Saraburi水泥廠。
在每次購并中，購并整合小組帶著他們的筆記本電腦迅速地分析收購對象、削減成本以及對被并購企業(yè)和Cemex之間的技術(shù)系統(tǒng)和管理方法進行協(xié)調(diào)整合。Cemex對小到員工使用的計算機在內(nèi)的一切事物進行規(guī)定，有時這被認(rèn)為是專制的表現(xiàn)，但卻至少確保了公司內(nèi)部的溝通交流是無縫的。
功夫不負有心人，這些努力帶來了豐厚的回報。據(jù)贊布拉諾先生提供的數(shù)據(jù)，對Southdown這樣一家運作相當(dāng)平穩(wěn)的公司的物流進行改善，一年就能節(jié)約2.8億美元。更令人興奮的是，整合的速度大大加快。將Valenciana和Sanson這兩家西班牙公司變?yōu)镃emex真正的分支機構(gòu)花了18個月，而將“塊頭更大”的Southdown完全納入Cemex體系之中只花了4個月。
Cemex在發(fā)展中國家的強勢地位不僅帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優(yōu)勢。第一，成千上萬印有“Cemex”標(biāo)記的袋裝水泥使得該公司的品牌更為家喻戶曉；第二，Cemex是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就為其使得公司物流業(yè)務(wù)計算機化提供了強大動力，并最終使得其大多數(shù)交易能夠?qū)崿F(xiàn)在線化。
這也正是Cemex公司前進的方向。去年，該公司的IT部門和4家西班牙和拉美的企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)建了一家IT咨詢公司Neoris。Neoris現(xiàn)在是位于邁阿密的Cemex電子商務(wù)部門CxNetworks的一個組成部分。該部門的另一組成部分是Construmix和Latinexus，前者是在線建材市場，后者是電子采購網(wǎng)站。
雖然Cemex在IT方面取得了不小的突破和相當(dāng)大的進展,處于信息技術(shù)的前沿，但離其所謂的“e-enabling”目標(biāo)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。該目標(biāo)是：讓公司所有業(yè)務(wù)都以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，所有員工都能通過單一的、個人化的門戶網(wǎng)站獲得自己的檔案和公司的數(shù)據(jù)以及外部的信息。盡管公司的管理團隊可能分散在世界各地，但所有運作都將通過互聯(lián)網(wǎng)進行集中操作。
現(xiàn)在Cemex公司的融資已經(jīng)按照這種方式運行,采購、銷售、分銷以及供應(yīng)商和客戶關(guān)系也正朝著盡可能的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變，今年年底，Cemex計劃完成一半。贊布拉諾的最終目標(biāo)是：將公司完全在線化，這樣將節(jié)約1.2億美元。
帕伯洛·阿格斯汀，CxNetworks年輕的“舵手”，從Neoris所從事的幫助其他公司實現(xiàn)“e-enable”的業(yè)務(wù)中看到了巨大的商機。高盛投資銀行的分析師戈登·李也持相同觀點，他評論道，“從Neoris目前的現(xiàn)金流狀況，能夠判斷出這項業(yè)務(wù)的巨大增長潛力”。同時，他認(rèn)為Latinexus也擁有光明的前景，這是因為在拉丁美洲，眾多中間商的存在使得企業(yè)的采購極其低效，采購過程存在巨大的“黑洞”。
至于Construmix，建筑行業(yè)的門戶網(wǎng)站，阿格斯汀認(rèn)為它的未來不僅在于進行在線買賣，而且應(yīng)該為購買了Cemex水泥的客戶提供其他服務(wù)。例如，其可以針對某個建筑項目創(chuàng)建一個在線會議場所，項目的藍圖能夠在網(wǎng)上展示并能進行在線更新，合同雙方以及供應(yīng)商能隨時查看到最新版本。此外，Construmix也可以銷售保險、金融和其他輔助服務(wù)。
盡管北美經(jīng)濟增長速度減緩，但今年第一季度，Cemex集團的凈銷售額還是比去年增長了19%，北美市場的增長率則高達34%。與此同時，從國內(nèi)來看，該公司的前景也是一片大好。墨西哥新任總統(tǒng)文森特·?？怂乖S諾，在其離任前，全國所有的棚屋都將換上水泥地面。
