最近，中國鐵道建筑報刊發(fā)了中國鐵建總裁張宗言題為《關(guān)于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的幾個重大問題》的講話，科學(xué)的分析了建筑施工企業(yè)面臨的形勢，高屋建瓴地提出了影響持續(xù)健康發(fā)展的重大問題，并從四個大的方面提出了強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理、破解發(fā)展難題、提升核心競爭力的目標(biāo)和具體要求。結(jié)合學(xué)習(xí)張總裁的文章精神，本人也想嘗試著以這四個方面為題，本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，談一點(diǎn)自己的學(xué)習(xí)體會和粗淺的認(rèn)識，以便與業(yè)內(nèi)的同仁共同探討和商榷。
首先，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，管理粗放的問題由來已久，而作為中國建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展的歷史沿革，行業(yè)的構(gòu)成也因其歷史的和現(xiàn)實(shí)諸多因素的影響，其表現(xiàn)更為直接，由此而帶來的一系列制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展、健康發(fā)展的問題以及圍繞解決這些制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制和制度性障礙，張總裁在文章中已有科學(xué)的論述和具體的目標(biāo)要求。但我想我們在客觀的認(rèn)識這一制約企業(yè)發(fā)展的問題時，更不能忽視中國的建筑施工企業(yè)幾十年來所做的不懈努力和探索。為什么同為建筑施工企業(yè)，面對著同一個地球，同樣的市場，其發(fā)展的方式方法以及由此而帶來的結(jié)果卻有著天壤之別。好的企業(yè)不僅社會信譽(yù)良好，其企業(yè)的綜合收益和員工的福利待遇等等廣受社會各界的稱頌。相反，有些單位卻不盡然，既攬不到任務(wù)又干不好項目，施工現(xiàn)場重大的安全質(zhì)量事故頻發(fā)，員工工資拖欠，項目發(fā)生嚴(yán)重虧損等等，即便是在同樣的地域，同一條生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)線，甚至隸屬于同一個企業(yè)的二級和三級分支機(jī)構(gòu)，這些現(xiàn)象也客觀的存在著，并且不斷的侵蝕著我們企業(yè)健康的肌體。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，實(shí)現(xiàn)這些企業(yè)的管理由粗放到精細(xì)，企業(yè)基礎(chǔ)管理的流程再造不僅需要我們各級管理者有敢于面對困難，直面現(xiàn)實(shí)的決心和勇氣。同時也需要與其相適應(yīng)的優(yōu)勢資源的支持。因此，筆者認(rèn)為必須把做好頂層設(shè)計作為著力點(diǎn)，通過強(qiáng)化體制機(jī)制建設(shè)的科學(xué)定位，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理理念、管理流程、管理模式的引進(jìn)、學(xué)習(xí)吸收和借鑒和資源共享則顯得格外的重要。
中國鐵建作為國有大型企業(yè)，其65年發(fā)展有著輝煌的業(yè)績，也有很多成熟、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。正如張總裁的文章中所說:“中國鐵建的戰(zhàn)斗力、競爭力、影響力和美譽(yù)度足以自豪，企業(yè)的內(nèi)部向心力、凝聚力也不容置疑?！北M管我們在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，出現(xiàn)問題的原因也錯綜復(fù)雜，對企業(yè)帶來的傷害也僅限于一些局部利益，但其產(chǎn)生的社會影響卻足以影響到中國鐵建的全局。因此，我們必須站在企業(yè)發(fā)展的全局的高度認(rèn)識這些問題的危害。從國內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中去考量，做好企業(yè)健康有序發(fā)展的戰(zhàn)略定位，整合集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢資源，優(yōu)秀的管理模式、科學(xué)化的流程管理模式，做好精細(xì)化管理理念、管理制度規(guī)章的頂層設(shè)計。并通過卓有成效的企業(yè)體制機(jī)制的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體管理的精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化。筆者很多年以前曾對海爾集團(tuán)張瑞敏的“市場鏈”的管理模式做過一些學(xué)習(xí)，海爾集團(tuán)的“市場鏈”的管理模式并不在于它有多么的深奧、多么的高不可攀，而在于它讓海爾集團(tuán)上到集團(tuán)老總，下到處在生產(chǎn)和銷售一線的普通員工都成為彼此的市場，成為彼此的服務(wù)對象，末端出現(xiàn)問題，讓終端也同樣感到陣痛。而操作這一流程再造的則是在海爾集團(tuán)總部管轄下以各個業(yè)務(wù)流程為單元的事業(yè)部。建筑施工企業(yè)因?yàn)槠湫袠I(yè)的特殊性，市場發(fā)展的不確定性，施工作業(yè)人員構(gòu)成成分的復(fù)雜性和不確定性，施工作業(yè)環(huán)境的流動性以及建筑產(chǎn)品的不可復(fù)制性，使得我們不可能像海爾、像華為那樣建立由上到企業(yè)高層，并達(dá)到覆蓋企業(yè)各個層面的強(qiáng)有力的管理流程，但其行為所折射出的管理理念和管理思想?yún)s也同樣值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
張總裁在講話中提到：“解決管理粗放問題的基本思路是標(biāo)本兼治。治標(biāo)，就是當(dāng)下碰到什么具體問題就解決什么具體問題。治本，就是要從基礎(chǔ)管理入手，扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化、精細(xì)化水平?！敝袊F建作為一個兵改工企業(yè)，過去我們是依靠行政命令管部隊、管戰(zhàn)士。兵改工后，經(jīng)過了幾次大的歷史沿革，成為國內(nèi)乃至國際上最大的建筑施工企業(yè)之一。由于建筑業(yè)市場格局的千變?nèi)f化，帶來了管理理念、管理流程乃至體制機(jī)制的新變化。管理的層次也有早期部隊時的師團(tuán)營演變成后來的在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)局、處、段、隊。以至于到后來的集團(tuán)公司、分公司、子公司、指揮部等等，各種的變化不一而足。這種變化與目前國際建筑業(yè)通常采用的管理層級形成了巨大的差距。國際建筑企業(yè)多數(shù)采用三層次管理模式，有的企業(yè)增設(shè)了業(yè)務(wù)單元集團(tuán)，變成四層次的組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)質(zhì)是三層次組織結(jié)構(gòu)的演變。而我們的有些單位在傳統(tǒng)的四層級或五層級的管理模式和混合組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，一些子公司或者分公司還設(shè)立了自己的二級或者三級單位，這就形成了企業(yè)數(shù)量多、管理層級多、管理鏈條長，造成了層級不清、職責(zé)不明，企業(yè)的各項管理要求很難及時到位。結(jié)果出現(xiàn)企業(yè)上下信息交流溝通不暢，企業(yè)高層很難及時有效的掌握最前沿的現(xiàn)場的情況，各個管理層級之間職能交叉，遇到困難和問題相互推諉等現(xiàn)象。
我們必須清醒的看到，強(qiáng)化以工程公司建設(shè)，建立以項目管理為基本單元，全面推行法人管項目的管理體制，是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的必然選擇，是建筑施工企業(yè)管理流程、管理方式方法的理性回歸。筆者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)同樣需要管理流程、管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)的頂層設(shè)計。我們必須在總結(jié)提煉中國鐵建內(nèi)部各個單位先進(jìn)的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去偽從真的總結(jié)提高，并借鑒和學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成具有中國鐵建的管理特色、企業(yè)文化理念，并能橫向到邊、縱向到底，涵蓋企業(yè)全局的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、定額管理、計量管理，信息管理以及信息化建設(shè)工作等等。建立金字塔式的管理架構(gòu)，堅持企業(yè)高層定戰(zhàn)略、定管理制度、定獎懲措施，強(qiáng)化企業(yè)技術(shù)管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、外包管理、成本管理、資金管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各個環(huán)節(jié)的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化措施制度的頂層設(shè)計，并充分尊重地域、區(qū)域間的差異化原則，力爭做到各相關(guān)指標(biāo)、制度措施的具象化原則?；鶎訂挝蛔ヂ鋵?shí)、抓組織實(shí)施，抓成本控制，抓生產(chǎn)建設(shè)各類資源的優(yōu)化配置，抓獎懲兌現(xiàn)，確保企業(yè)健康有序的發(fā)展。
被稱為世界上最偉大的CEO的前美國通用電氣總裁杰克.韋爾奇在其管理學(xué)經(jīng)典著作《贏》中寫道：“如果在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么，其他的任何社會目標(biāo)都是奢談！”他還說：“企業(yè)管理層需要打破常規(guī)，他們必須創(chuàng)造一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才能是每個人的責(zé)任?！盜nsead商學(xué)院的W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）兩名教授對跨度達(dá)100多年，涉及30多個產(chǎn)業(yè)150多個戰(zhàn)略的研究，合著了《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，認(rèn)為聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。作為享譽(yù)國內(nèi)外的共和國長子的中國鐵建，其機(jī)遇、挑戰(zhàn)和使命將時刻與我們形影相隨。我們只有以改革促發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的健康有序；通過強(qiáng)化基層管理和基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的流程再造，以最佳的狀態(tài)，最好的收益回報社會、回報企業(yè)、回報員工。依靠全體中鐵建人集體的智慧在風(fēng)云多變的市場大潮中開拓出一片屬于我們自己的藍(lán)海。
首先，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，管理粗放的問題由來已久，而作為中國建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展的歷史沿革，行業(yè)的構(gòu)成也因其歷史的和現(xiàn)實(shí)諸多因素的影響，其表現(xiàn)更為直接，由此而帶來的一系列制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展、健康發(fā)展的問題以及圍繞解決這些制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制和制度性障礙，張總裁在文章中已有科學(xué)的論述和具體的目標(biāo)要求。但我想我們在客觀的認(rèn)識這一制約企業(yè)發(fā)展的問題時，更不能忽視中國的建筑施工企業(yè)幾十年來所做的不懈努力和探索。為什么同為建筑施工企業(yè)，面對著同一個地球，同樣的市場，其發(fā)展的方式方法以及由此而帶來的結(jié)果卻有著天壤之別。好的企業(yè)不僅社會信譽(yù)良好，其企業(yè)的綜合收益和員工的福利待遇等等廣受社會各界的稱頌。相反，有些單位卻不盡然，既攬不到任務(wù)又干不好項目，施工現(xiàn)場重大的安全質(zhì)量事故頻發(fā)，員工工資拖欠，項目發(fā)生嚴(yán)重虧損等等，即便是在同樣的地域，同一條生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)線，甚至隸屬于同一個企業(yè)的二級和三級分支機(jī)構(gòu)，這些現(xiàn)象也客觀的存在著，并且不斷的侵蝕著我們企業(yè)健康的肌體。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，實(shí)現(xiàn)這些企業(yè)的管理由粗放到精細(xì)，企業(yè)基礎(chǔ)管理的流程再造不僅需要我們各級管理者有敢于面對困難，直面現(xiàn)實(shí)的決心和勇氣。同時也需要與其相適應(yīng)的優(yōu)勢資源的支持。因此，筆者認(rèn)為必須把做好頂層設(shè)計作為著力點(diǎn)，通過強(qiáng)化體制機(jī)制建設(shè)的科學(xué)定位，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理理念、管理流程、管理模式的引進(jìn)、學(xué)習(xí)吸收和借鑒和資源共享則顯得格外的重要。
中國鐵建作為國有大型企業(yè)，其65年發(fā)展有著輝煌的業(yè)績，也有很多成熟、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。正如張總裁的文章中所說:“中國鐵建的戰(zhàn)斗力、競爭力、影響力和美譽(yù)度足以自豪，企業(yè)的內(nèi)部向心力、凝聚力也不容置疑?！北M管我們在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，出現(xiàn)問題的原因也錯綜復(fù)雜，對企業(yè)帶來的傷害也僅限于一些局部利益，但其產(chǎn)生的社會影響卻足以影響到中國鐵建的全局。因此，我們必須站在企業(yè)發(fā)展的全局的高度認(rèn)識這些問題的危害。從國內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中去考量，做好企業(yè)健康有序發(fā)展的戰(zhàn)略定位，整合集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢資源，優(yōu)秀的管理模式、科學(xué)化的流程管理模式，做好精細(xì)化管理理念、管理制度規(guī)章的頂層設(shè)計。并通過卓有成效的企業(yè)體制機(jī)制的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體管理的精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化。筆者很多年以前曾對海爾集團(tuán)張瑞敏的“市場鏈”的管理模式做過一些學(xué)習(xí)，海爾集團(tuán)的“市場鏈”的管理模式并不在于它有多么的深奧、多么的高不可攀，而在于它讓海爾集團(tuán)上到集團(tuán)老總，下到處在生產(chǎn)和銷售一線的普通員工都成為彼此的市場，成為彼此的服務(wù)對象，末端出現(xiàn)問題，讓終端也同樣感到陣痛。而操作這一流程再造的則是在海爾集團(tuán)總部管轄下以各個業(yè)務(wù)流程為單元的事業(yè)部。建筑施工企業(yè)因?yàn)槠湫袠I(yè)的特殊性，市場發(fā)展的不確定性，施工作業(yè)人員構(gòu)成成分的復(fù)雜性和不確定性，施工作業(yè)環(huán)境的流動性以及建筑產(chǎn)品的不可復(fù)制性，使得我們不可能像海爾、像華為那樣建立由上到企業(yè)高層，并達(dá)到覆蓋企業(yè)各個層面的強(qiáng)有力的管理流程，但其行為所折射出的管理理念和管理思想?yún)s也同樣值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
張總裁在講話中提到：“解決管理粗放問題的基本思路是標(biāo)本兼治。治標(biāo)，就是當(dāng)下碰到什么具體問題就解決什么具體問題。治本，就是要從基礎(chǔ)管理入手，扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化、精細(xì)化水平?！敝袊F建作為一個兵改工企業(yè)，過去我們是依靠行政命令管部隊、管戰(zhàn)士。兵改工后，經(jīng)過了幾次大的歷史沿革，成為國內(nèi)乃至國際上最大的建筑施工企業(yè)之一。由于建筑業(yè)市場格局的千變?nèi)f化，帶來了管理理念、管理流程乃至體制機(jī)制的新變化。管理的層次也有早期部隊時的師團(tuán)營演變成后來的在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)局、處、段、隊。以至于到后來的集團(tuán)公司、分公司、子公司、指揮部等等，各種的變化不一而足。這種變化與目前國際建筑業(yè)通常采用的管理層級形成了巨大的差距。國際建筑企業(yè)多數(shù)采用三層次管理模式，有的企業(yè)增設(shè)了業(yè)務(wù)單元集團(tuán)，變成四層次的組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)質(zhì)是三層次組織結(jié)構(gòu)的演變。而我們的有些單位在傳統(tǒng)的四層級或五層級的管理模式和混合組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，一些子公司或者分公司還設(shè)立了自己的二級或者三級單位，這就形成了企業(yè)數(shù)量多、管理層級多、管理鏈條長，造成了層級不清、職責(zé)不明，企業(yè)的各項管理要求很難及時到位。結(jié)果出現(xiàn)企業(yè)上下信息交流溝通不暢，企業(yè)高層很難及時有效的掌握最前沿的現(xiàn)場的情況，各個管理層級之間職能交叉，遇到困難和問題相互推諉等現(xiàn)象。
我們必須清醒的看到，強(qiáng)化以工程公司建設(shè)，建立以項目管理為基本單元，全面推行法人管項目的管理體制，是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的必然選擇，是建筑施工企業(yè)管理流程、管理方式方法的理性回歸。筆者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)同樣需要管理流程、管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)的頂層設(shè)計。我們必須在總結(jié)提煉中國鐵建內(nèi)部各個單位先進(jìn)的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去偽從真的總結(jié)提高，并借鑒和學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成具有中國鐵建的管理特色、企業(yè)文化理念，并能橫向到邊、縱向到底，涵蓋企業(yè)全局的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、定額管理、計量管理，信息管理以及信息化建設(shè)工作等等。建立金字塔式的管理架構(gòu)，堅持企業(yè)高層定戰(zhàn)略、定管理制度、定獎懲措施，強(qiáng)化企業(yè)技術(shù)管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、外包管理、成本管理、資金管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各個環(huán)節(jié)的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化措施制度的頂層設(shè)計，并充分尊重地域、區(qū)域間的差異化原則，力爭做到各相關(guān)指標(biāo)、制度措施的具象化原則?；鶎訂挝蛔ヂ鋵?shí)、抓組織實(shí)施，抓成本控制，抓生產(chǎn)建設(shè)各類資源的優(yōu)化配置，抓獎懲兌現(xiàn)，確保企業(yè)健康有序的發(fā)展。
被稱為世界上最偉大的CEO的前美國通用電氣總裁杰克.韋爾奇在其管理學(xué)經(jīng)典著作《贏》中寫道：“如果在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么，其他的任何社會目標(biāo)都是奢談！”他還說：“企業(yè)管理層需要打破常規(guī)，他們必須創(chuàng)造一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才能是每個人的責(zé)任?！盜nsead商學(xué)院的W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）兩名教授對跨度達(dá)100多年，涉及30多個產(chǎn)業(yè)150多個戰(zhàn)略的研究，合著了《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，認(rèn)為聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。作為享譽(yù)國內(nèi)外的共和國長子的中國鐵建，其機(jī)遇、挑戰(zhàn)和使命將時刻與我們形影相隨。我們只有以改革促發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的健康有序；通過強(qiáng)化基層管理和基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的流程再造，以最佳的狀態(tài)，最好的收益回報社會、回報企業(yè)、回報員工。依靠全體中鐵建人集體的智慧在風(fēng)云多變的市場大潮中開拓出一片屬于我們自己的藍(lán)海。
