“不在中國爭(zhēng)地位，要為中國爭(zhēng)地位。”中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中聯(lián)重科”）董事長兼CEO詹純新這句名言已被業(yè)內(nèi)媒體所熟知?！皩?duì)于一家科研院所改制而來的跨國企業(yè)來說，這是‘國家隊(duì)’的使命?！?nbsp;
“國家隊(duì)”，中聯(lián)重科早已習(xí)慣于如是定位自己。
1992年，在長沙建機(jī)院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長。同樣是在這一年，他借款50萬元，帶領(lǐng)建機(jī)院7名技術(shù)人員創(chuàng)辦中聯(lián)重科，走上科技產(chǎn)業(yè)化之路。事后，因啟動(dòng)資金分別是從兩家國有工廠借來，中聯(lián)重科被認(rèn)定為國有性質(zhì)。于是，中聯(lián)重科便順理成章地烙上了“國家隊(duì)”的烙印。
在隨后二十幾年的時(shí)間里，中聯(lián)重科這個(gè)曾經(jīng)被看做“打碎了金飯碗討飯吃”的“乖張孩子”，以年均65%以上的增長速度成長為中國工程機(jī)械龍頭企業(yè)；從一家院辦小企業(yè)躍升為總資產(chǎn)800多億元、員工3萬多人的Ａ股和H股上市公司，躋身全球工程機(jī)械企業(yè)前6強(qiáng)——這條路，中聯(lián)重科選擇得明智，開始得精彩，經(jīng)營得風(fēng)生水起。
然而，國家隊(duì)的身份并不能成為中聯(lián)重科在市場(chǎng)化歷煉中的免死金牌。
以質(zhì)取勝
全球工程機(jī)械行業(yè)前三強(qiáng)，于中國工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)而言，這是一個(gè)無比誘人的目標(biāo)，誰率先實(shí)現(xiàn)，勢(shì)必將被載入史冊(cè)，并且獲得不可替代的發(fā)展先機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，2010年全球工程機(jī)械前三強(qiáng)卡特彼勒、小松、日立實(shí)現(xiàn)的營收分別為426億美元、225億美元、93億美元（約合586億元人民幣），而國內(nèi)“三劍客”2011年實(shí)現(xiàn)的銷售收入在800億~900億元人民幣之間，追趕日立并取其排名而代之，并不是不可企及的夢(mèng)想（國內(nèi)外會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)口徑不同，數(shù)據(jù)可能有所出入）。
那么如何在激烈的國內(nèi)國際競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，并最終獲得長足、可持續(xù)發(fā)展？以董事長詹純新為代表的中聯(lián)重科決策層始終堅(jiān)持：企業(yè)的發(fā)展，不應(yīng)該僅僅只是量的積累、規(guī)模的擴(kuò)大，更應(yīng)是經(jīng)營質(zhì)量的同步提升。在這一理念引導(dǎo)下，中聯(lián)重科不斷創(chuàng)新質(zhì)量理念和管理模式，持續(xù)深化“卓越績效管理模式”，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、資源、過程管理、改進(jìn)等各方面極大提升了企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，導(dǎo)向了優(yōu)異的經(jīng)營結(jié)果。2010年，中聯(lián)重科獲“湖南省首屆省長質(zhì)量獎(jiǎng)”；2011年，董事長詹純新獲“湖南省省長質(zhì)量獎(jiǎng)”；2013年，詹純新董事長再獲2012年“中國杰出質(zhì)量人（全國質(zhì)量獎(jiǎng)個(gè)人獎(jiǎng)）”——諸多加身的榮耀與環(huán)繞的光環(huán)，更傳達(dá)出市場(chǎng)、社會(huì)對(duì)于中聯(lián)重科的認(rèn)可與贊譽(yù)。
做好“人”的學(xué)問
當(dāng)今商場(chǎng)一如現(xiàn)代戰(zhàn)場(chǎng)，早已不是僅僅拼設(shè)備、拼人數(shù)、拼規(guī)模的“冷兵器時(shí)代”，未來商戰(zhàn)、生產(chǎn)戰(zhàn)，將是關(guān)乎人才的戰(zhàn)役，是心智與知識(shí)的比拼。研究好“人”這門學(xué)問，才能做好“人”的生意，在任何情況下都游刃有余、勝券在握。
中聯(lián)重科成長奮斗的20余年，是其人才戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施的20年。中聯(lián)重科的發(fā)展軌跡中始終清晰地印證著這樣一則邏輯：在企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，人才是最稀缺的資源，而人力資源是企業(yè)最重要、最核心的經(jīng)營資本。人才要引進(jìn)，要培養(yǎng)，更要懂得經(jīng)營，應(yīng)該像經(jīng)營其他資本一樣，用心經(jīng)營人才。
在卓越績效管理模式的引導(dǎo)下，中聯(lián)重科確立了以自律為前提，以信任為基礎(chǔ)，以制度為標(biāo)尺的信任管理模式，使管理既有規(guī)則保障，又寬嚴(yán)有度，不失人性化；經(jīng)營人才的理念保障了人才梯隊(duì)的持續(xù)活力，人才質(zhì)量的持續(xù)提升，夯實(shí)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。例如，中聯(lián)重科注重人在質(zhì)量管理過程中的因素，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的質(zhì)量考核方法，靈活運(yùn)用質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)政策，激發(fā)全員發(fā)揮智慧改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、交貨期等方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研發(fā)投入占年?duì)I業(yè)收入5%以上，年均產(chǎn)生300項(xiàng)新技術(shù)、新產(chǎn)品，對(duì)公司營業(yè)收入的年貢獻(xiàn)率超過50%。僅在2011年，中聯(lián)重科就推出了全球最長碳纖維臂架泵車、全球最大履帶式起重機(jī)、全球最大噸位單鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)、全球最大塔式起重機(jī)等世界領(lǐng)先產(chǎn)品。
中聯(lián)重科組建了由企業(yè)家、技術(shù)專家、管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等組成的專家型董事會(huì)，保障了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；中聯(lián)重科高層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊(duì)架構(gòu)，正在逐步實(shí)現(xiàn)高級(jí)總裁、副總裁（總監(jiān)）、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)。精英型管理人才構(gòu)架與高素質(zhì)的執(zhí)行隊(duì)伍，成為中聯(lián)重科的制勝利器。
壯雛反哺
“雛既壯而能飛兮,乃銜食而反哺。”——《初學(xué)記·鳥賦》。
人才成就事業(yè)，文化成就品質(zhì)。中聯(lián)重科的企業(yè)文化是同社會(huì)價(jià)值緊密聯(lián)系的組織文化，而中聯(lián)重科的成長歷程，更是同反哺社會(huì)緊密相連：每年7月，中聯(lián)重科發(fā)起的“愛心改變命運(yùn)”都會(huì)如期而至，一大批貧困學(xué)子因此得以夢(mèng)圓大學(xué)；每年3月，中聯(lián)人都會(huì)走到一起，向“內(nèi)部救助基金”注入一份愛的源泉，規(guī)模已超3000萬元；在2008年抗震救災(zāi)中，詹純新連夜指揮，中聯(lián)救援隊(duì)火線入川，成為第一支到達(dá)震中的大型機(jī)械化救援隊(duì)，直接投入超過3000萬元，被黨中央、國務(wù)院、中央軍委評(píng)為“全國抗震救災(zāi)英雄集體”、“抗震救災(zāi)先進(jìn)基層黨組織”。
“企業(yè)并非僅為利潤而存在，企業(yè)超越利潤而存在，那才是一種至高的境界”。這是中聯(lián)重科的承諾，也是其行動(dòng)的座右銘。仔細(xì)思量，似乎“國家隊(duì)”這一稱謂并不能完全介紹中聯(lián)重科。它更像是改革浪潮中的先鋒旗手，沒有理所當(dāng)然地踏上平坦無余的康莊大道，而是轉(zhuǎn)身選擇了一條荊棘與驚喜相伴相生的精彩征程。伴隨它的誕生與前進(jìn)，一路走來有鮮花與掌聲，更有質(zhì)疑與詬病——無論是彼時(shí)的科研院所改制，還是后來的多元化股權(quán)模式地引入，中聯(lián)重科始終以勇士的姿態(tài)直面挑戰(zhàn)，以錚錚事實(shí)給不善意的質(zhì)問以最有利回?fù)簟?nbsp;
在改革的浪潮中，總有一些人，一些組織，要充當(dāng)先遣者，披荊斬棘、摸索前行。他們需具備強(qiáng)大的肌體和心智，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)襲來的挑戰(zhàn)與壓力，而在這一過程中，強(qiáng)韌的筋骨得以鍛造，精神信仰深入其髓質(zhì)——中聯(lián)重科恰在此列，以吾之志，成天下之事。
品質(zhì)，是深入中聯(lián)重科肌體的精神髓質(zhì)，品質(zhì)于中聯(lián)重科而言，包含著與質(zhì)量、與文化，與社會(huì)責(zé)任相關(guān)聯(lián)的深刻內(nèi)涵，而品質(zhì)的升騰，正是中聯(lián)重科對(duì)于“中國智造”這一國家使命的最好踐行。
“國家隊(duì)”，中聯(lián)重科早已習(xí)慣于如是定位自己。
1992年，在長沙建機(jī)院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長。同樣是在這一年，他借款50萬元，帶領(lǐng)建機(jī)院7名技術(shù)人員創(chuàng)辦中聯(lián)重科，走上科技產(chǎn)業(yè)化之路。事后，因啟動(dòng)資金分別是從兩家國有工廠借來，中聯(lián)重科被認(rèn)定為國有性質(zhì)。于是，中聯(lián)重科便順理成章地烙上了“國家隊(duì)”的烙印。
在隨后二十幾年的時(shí)間里，中聯(lián)重科這個(gè)曾經(jīng)被看做“打碎了金飯碗討飯吃”的“乖張孩子”，以年均65%以上的增長速度成長為中國工程機(jī)械龍頭企業(yè)；從一家院辦小企業(yè)躍升為總資產(chǎn)800多億元、員工3萬多人的Ａ股和H股上市公司，躋身全球工程機(jī)械企業(yè)前6強(qiáng)——這條路，中聯(lián)重科選擇得明智，開始得精彩，經(jīng)營得風(fēng)生水起。
然而，國家隊(duì)的身份并不能成為中聯(lián)重科在市場(chǎng)化歷煉中的免死金牌。
以質(zhì)取勝
全球工程機(jī)械行業(yè)前三強(qiáng)，于中國工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)而言，這是一個(gè)無比誘人的目標(biāo)，誰率先實(shí)現(xiàn)，勢(shì)必將被載入史冊(cè)，并且獲得不可替代的發(fā)展先機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，2010年全球工程機(jī)械前三強(qiáng)卡特彼勒、小松、日立實(shí)現(xiàn)的營收分別為426億美元、225億美元、93億美元（約合586億元人民幣），而國內(nèi)“三劍客”2011年實(shí)現(xiàn)的銷售收入在800億~900億元人民幣之間，追趕日立并取其排名而代之，并不是不可企及的夢(mèng)想（國內(nèi)外會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)口徑不同，數(shù)據(jù)可能有所出入）。
那么如何在激烈的國內(nèi)國際競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，并最終獲得長足、可持續(xù)發(fā)展？以董事長詹純新為代表的中聯(lián)重科決策層始終堅(jiān)持：企業(yè)的發(fā)展，不應(yīng)該僅僅只是量的積累、規(guī)模的擴(kuò)大，更應(yīng)是經(jīng)營質(zhì)量的同步提升。在這一理念引導(dǎo)下，中聯(lián)重科不斷創(chuàng)新質(zhì)量理念和管理模式，持續(xù)深化“卓越績效管理模式”，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、資源、過程管理、改進(jìn)等各方面極大提升了企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，導(dǎo)向了優(yōu)異的經(jīng)營結(jié)果。2010年，中聯(lián)重科獲“湖南省首屆省長質(zhì)量獎(jiǎng)”；2011年，董事長詹純新獲“湖南省省長質(zhì)量獎(jiǎng)”；2013年，詹純新董事長再獲2012年“中國杰出質(zhì)量人（全國質(zhì)量獎(jiǎng)個(gè)人獎(jiǎng)）”——諸多加身的榮耀與環(huán)繞的光環(huán)，更傳達(dá)出市場(chǎng)、社會(huì)對(duì)于中聯(lián)重科的認(rèn)可與贊譽(yù)。
做好“人”的學(xué)問
當(dāng)今商場(chǎng)一如現(xiàn)代戰(zhàn)場(chǎng)，早已不是僅僅拼設(shè)備、拼人數(shù)、拼規(guī)模的“冷兵器時(shí)代”，未來商戰(zhàn)、生產(chǎn)戰(zhàn)，將是關(guān)乎人才的戰(zhàn)役，是心智與知識(shí)的比拼。研究好“人”這門學(xué)問，才能做好“人”的生意，在任何情況下都游刃有余、勝券在握。
中聯(lián)重科成長奮斗的20余年，是其人才戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施的20年。中聯(lián)重科的發(fā)展軌跡中始終清晰地印證著這樣一則邏輯：在企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，人才是最稀缺的資源，而人力資源是企業(yè)最重要、最核心的經(jīng)營資本。人才要引進(jìn)，要培養(yǎng)，更要懂得經(jīng)營，應(yīng)該像經(jīng)營其他資本一樣，用心經(jīng)營人才。
在卓越績效管理模式的引導(dǎo)下，中聯(lián)重科確立了以自律為前提，以信任為基礎(chǔ)，以制度為標(biāo)尺的信任管理模式，使管理既有規(guī)則保障，又寬嚴(yán)有度，不失人性化；經(jīng)營人才的理念保障了人才梯隊(duì)的持續(xù)活力，人才質(zhì)量的持續(xù)提升，夯實(shí)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。例如，中聯(lián)重科注重人在質(zhì)量管理過程中的因素，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的質(zhì)量考核方法，靈活運(yùn)用質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)政策，激發(fā)全員發(fā)揮智慧改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、交貨期等方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研發(fā)投入占年?duì)I業(yè)收入5%以上，年均產(chǎn)生300項(xiàng)新技術(shù)、新產(chǎn)品，對(duì)公司營業(yè)收入的年貢獻(xiàn)率超過50%。僅在2011年，中聯(lián)重科就推出了全球最長碳纖維臂架泵車、全球最大履帶式起重機(jī)、全球最大噸位單鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)、全球最大塔式起重機(jī)等世界領(lǐng)先產(chǎn)品。
中聯(lián)重科組建了由企業(yè)家、技術(shù)專家、管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等組成的專家型董事會(huì)，保障了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；中聯(lián)重科高層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊(duì)架構(gòu)，正在逐步實(shí)現(xiàn)高級(jí)總裁、副總裁（總監(jiān)）、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)。精英型管理人才構(gòu)架與高素質(zhì)的執(zhí)行隊(duì)伍，成為中聯(lián)重科的制勝利器。
壯雛反哺
“雛既壯而能飛兮,乃銜食而反哺。”——《初學(xué)記·鳥賦》。
人才成就事業(yè)，文化成就品質(zhì)。中聯(lián)重科的企業(yè)文化是同社會(huì)價(jià)值緊密聯(lián)系的組織文化，而中聯(lián)重科的成長歷程，更是同反哺社會(huì)緊密相連：每年7月，中聯(lián)重科發(fā)起的“愛心改變命運(yùn)”都會(huì)如期而至，一大批貧困學(xué)子因此得以夢(mèng)圓大學(xué)；每年3月，中聯(lián)人都會(huì)走到一起，向“內(nèi)部救助基金”注入一份愛的源泉，規(guī)模已超3000萬元；在2008年抗震救災(zāi)中，詹純新連夜指揮，中聯(lián)救援隊(duì)火線入川，成為第一支到達(dá)震中的大型機(jī)械化救援隊(duì)，直接投入超過3000萬元，被黨中央、國務(wù)院、中央軍委評(píng)為“全國抗震救災(zāi)英雄集體”、“抗震救災(zāi)先進(jìn)基層黨組織”。
“企業(yè)并非僅為利潤而存在，企業(yè)超越利潤而存在，那才是一種至高的境界”。這是中聯(lián)重科的承諾，也是其行動(dòng)的座右銘。仔細(xì)思量，似乎“國家隊(duì)”這一稱謂并不能完全介紹中聯(lián)重科。它更像是改革浪潮中的先鋒旗手，沒有理所當(dāng)然地踏上平坦無余的康莊大道，而是轉(zhuǎn)身選擇了一條荊棘與驚喜相伴相生的精彩征程。伴隨它的誕生與前進(jìn)，一路走來有鮮花與掌聲，更有質(zhì)疑與詬病——無論是彼時(shí)的科研院所改制，還是后來的多元化股權(quán)模式地引入，中聯(lián)重科始終以勇士的姿態(tài)直面挑戰(zhàn)，以錚錚事實(shí)給不善意的質(zhì)問以最有利回?fù)簟?nbsp;
在改革的浪潮中，總有一些人，一些組織，要充當(dāng)先遣者，披荊斬棘、摸索前行。他們需具備強(qiáng)大的肌體和心智，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)襲來的挑戰(zhàn)與壓力，而在這一過程中，強(qiáng)韌的筋骨得以鍛造，精神信仰深入其髓質(zhì)——中聯(lián)重科恰在此列，以吾之志，成天下之事。
品質(zhì)，是深入中聯(lián)重科肌體的精神髓質(zhì)，品質(zhì)于中聯(lián)重科而言，包含著與質(zhì)量、與文化，與社會(huì)責(zé)任相關(guān)聯(lián)的深刻內(nèi)涵，而品質(zhì)的升騰，正是中聯(lián)重科對(duì)于“中國智造”這一國家使命的最好踐行。
