中國(guó)工程機(jī)械代理商制度發(fā)展到今天，出現(xiàn)了類似一個(gè)代理商代理多家品牌的現(xiàn)象。但我個(gè)人認(rèn)為，現(xiàn)階段中國(guó)的大部分代理商，同時(shí)代理一種產(chǎn)品的多家品牌是不可取的。因?yàn)檫@樣的代理模式會(huì)使代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降、售后服務(wù)不到位、客戶信賴感減少或消失。而且代理商和廠家之間的相互依存感、代理商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度以及廠家對(duì)代理商的各種支持不但不會(huì)增加，反而會(huì)減少。
因此我的觀點(diǎn)是：原則上一個(gè)代理商只能代理一個(gè)廠家品牌。
然而，代理商的代理區(qū)域因代理商綜合能力、廠家政策導(dǎo)向而有所不同，有些區(qū)域劃分大，有些小一些，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中也會(huì)出現(xiàn)代理商代理其他廠家品牌的現(xiàn)象，這主要由以下兩種原因造成：
第一、目前代理的廠家產(chǎn)品系列不足，為了滿足客戶需求，代理商追加代理其他廠家品牌。例如，某個(gè)代理商只代理中大型挖掘機(jī)，但為了滿足客戶需求，就需要再找到專門做小型挖掘機(jī)的廠家。從代理商的立場(chǎng)來(lái)看，這樣能更好地適應(yīng)客戶需求。而此時(shí)，代理商所代理的廠家之間是互補(bǔ)關(guān)系，不產(chǎn)生矛盾和競(jìng)爭(zhēng)，還可以提高廠家們的銷量，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
第二、代理商需要走產(chǎn)品的多樣化路線。比如某個(gè)代理商，在挖掘機(jī)產(chǎn)品機(jī)型上足以對(duì)應(yīng)客戶的各種需求，但沒(méi)有裝載機(jī)等其他產(chǎn)品。為了補(bǔ)足這一空缺，代理商需要聯(lián)系其他廠家。像卡特彼勒那樣的國(guó)際工程機(jī)械巨頭，因?yàn)槠洚a(chǎn)品線相對(duì)完整，因此卡特彼勒的代理商只需代理這一個(gè)廠家就可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。但是，對(duì)于某個(gè)品牌廠家的代理商而言，如果廠家只生產(chǎn)挖掘機(jī)，為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展需求，代理商就需要同時(shí)代理其他產(chǎn)品品牌。
而我們應(yīng)該看到的是，代理多家品牌會(huì)給代理商的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。首先，對(duì)于代理商而言，投資和管理的效益產(chǎn)出至關(guān)重要，而客戶又很看重服務(wù)，如果想把所有代理的產(chǎn)品都做好售后服務(wù)，就需要投入很多人力和管理。其次，客戶會(huì)比較不同品牌產(chǎn)品的知名度和品質(zhì)，如果其代理的品牌之間有較大差距，不僅難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而且還會(huì)給好的品牌帶來(lái)不利影響。
對(duì)廠家而言，開發(fā)、生產(chǎn)出市場(chǎng)需求的所有類型的產(chǎn)品是不可能的。因此，為了滿足代理商的需求及客戶的多樣化需求，需要各廠家協(xié)力互補(bǔ)。也就是說(shuō)，在客戶的立場(chǎng)上，在購(gòu)買多種產(chǎn)品的時(shí)候，與其去多個(gè)代理商那里采購(gòu)，不如在一個(gè)代理商那里采購(gòu)更能節(jié)約購(gòu)買和運(yùn)營(yíng)成本。所以，為了滿足這種需要一站式服務(wù)的客戶，廠家也會(huì)尋求與生產(chǎn)其他產(chǎn)品的同行合作，或以O(shè)EM、ODM入股的方式，或通過(guò)并購(gòu)等方式來(lái)構(gòu)建多樣化的產(chǎn)品線。
從廠家和代理商的關(guān)系上看，廠家評(píng)估一個(gè)代理商沒(méi)有達(dá)到要求就替換的政策并不一定不對(duì)，但廠家應(yīng)該更多的自我反?。菏欠窠o予代理商足夠多的支持，是否給予代理商足夠的時(shí)間讓其成長(zhǎng)？此外，還要綜合考慮如果撤掉現(xiàn)在的代理商能否找到新的、更好的代理商；是否真的是代理商的問(wèn)題；如果不用代理商而改用直銷模式，所投入的人力、物力、財(cái)力及帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)又有多少等等。
分析現(xiàn)今中國(guó)代理商同廠家之間的不穩(wěn)定、無(wú)紀(jì)律的原因，其中一項(xiàng)重要原因是廠家并沒(méi)有正確意識(shí)到代理商的作用，代理商本身也沒(méi)有認(rèn)清自我。目前，中國(guó)大部分代理商成立時(shí)間尚短，在市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)中并沒(méi)有做好迎接困難的準(zhǔn)備，管理上和售后服務(wù)上并沒(méi)有提高，也沒(méi)有充分分析自身能力，覺(jué)得代理行業(yè)是無(wú)門檻的行業(yè)，就盲目的一頭扎了進(jìn)去。
換句話說(shuō)，廠家和代理商都沒(méi)有充分認(rèn)清自己的定位，在市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)下，沒(méi)有及時(shí)展開應(yīng)對(duì)措施。
但是，在面對(duì)從去年開始的行業(yè)不景氣，那些資本能力不足、并沒(méi)有及時(shí)定位好的代理商們已經(jīng)陸續(xù)被淘汰，將來(lái)也會(huì)有更多的代理商被市場(chǎng)整合。在優(yōu)勝劣汰的自然法則下，那些大型化、正規(guī)化的代理商才能留下來(lái)。屆時(shí)，兼具西方發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)特色的現(xiàn)代代理商制度將會(huì)在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)形成并最終確立。
因此我的觀點(diǎn)是：原則上一個(gè)代理商只能代理一個(gè)廠家品牌。
然而，代理商的代理區(qū)域因代理商綜合能力、廠家政策導(dǎo)向而有所不同，有些區(qū)域劃分大，有些小一些，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中也會(huì)出現(xiàn)代理商代理其他廠家品牌的現(xiàn)象，這主要由以下兩種原因造成：
第一、目前代理的廠家產(chǎn)品系列不足，為了滿足客戶需求，代理商追加代理其他廠家品牌。例如，某個(gè)代理商只代理中大型挖掘機(jī)，但為了滿足客戶需求，就需要再找到專門做小型挖掘機(jī)的廠家。從代理商的立場(chǎng)來(lái)看，這樣能更好地適應(yīng)客戶需求。而此時(shí)，代理商所代理的廠家之間是互補(bǔ)關(guān)系，不產(chǎn)生矛盾和競(jìng)爭(zhēng)，還可以提高廠家們的銷量，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
第二、代理商需要走產(chǎn)品的多樣化路線。比如某個(gè)代理商，在挖掘機(jī)產(chǎn)品機(jī)型上足以對(duì)應(yīng)客戶的各種需求，但沒(méi)有裝載機(jī)等其他產(chǎn)品。為了補(bǔ)足這一空缺，代理商需要聯(lián)系其他廠家。像卡特彼勒那樣的國(guó)際工程機(jī)械巨頭，因?yàn)槠洚a(chǎn)品線相對(duì)完整，因此卡特彼勒的代理商只需代理這一個(gè)廠家就可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。但是，對(duì)于某個(gè)品牌廠家的代理商而言，如果廠家只生產(chǎn)挖掘機(jī)，為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展需求，代理商就需要同時(shí)代理其他產(chǎn)品品牌。
而我們應(yīng)該看到的是，代理多家品牌會(huì)給代理商的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。首先，對(duì)于代理商而言，投資和管理的效益產(chǎn)出至關(guān)重要，而客戶又很看重服務(wù)，如果想把所有代理的產(chǎn)品都做好售后服務(wù)，就需要投入很多人力和管理。其次，客戶會(huì)比較不同品牌產(chǎn)品的知名度和品質(zhì)，如果其代理的品牌之間有較大差距，不僅難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而且還會(huì)給好的品牌帶來(lái)不利影響。
對(duì)廠家而言，開發(fā)、生產(chǎn)出市場(chǎng)需求的所有類型的產(chǎn)品是不可能的。因此，為了滿足代理商的需求及客戶的多樣化需求，需要各廠家協(xié)力互補(bǔ)。也就是說(shuō)，在客戶的立場(chǎng)上，在購(gòu)買多種產(chǎn)品的時(shí)候，與其去多個(gè)代理商那里采購(gòu)，不如在一個(gè)代理商那里采購(gòu)更能節(jié)約購(gòu)買和運(yùn)營(yíng)成本。所以，為了滿足這種需要一站式服務(wù)的客戶，廠家也會(huì)尋求與生產(chǎn)其他產(chǎn)品的同行合作，或以O(shè)EM、ODM入股的方式，或通過(guò)并購(gòu)等方式來(lái)構(gòu)建多樣化的產(chǎn)品線。
從廠家和代理商的關(guān)系上看，廠家評(píng)估一個(gè)代理商沒(méi)有達(dá)到要求就替換的政策并不一定不對(duì)，但廠家應(yīng)該更多的自我反?。菏欠窠o予代理商足夠多的支持，是否給予代理商足夠的時(shí)間讓其成長(zhǎng)？此外，還要綜合考慮如果撤掉現(xiàn)在的代理商能否找到新的、更好的代理商；是否真的是代理商的問(wèn)題；如果不用代理商而改用直銷模式，所投入的人力、物力、財(cái)力及帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)又有多少等等。
分析現(xiàn)今中國(guó)代理商同廠家之間的不穩(wěn)定、無(wú)紀(jì)律的原因，其中一項(xiàng)重要原因是廠家并沒(méi)有正確意識(shí)到代理商的作用，代理商本身也沒(méi)有認(rèn)清自我。目前，中國(guó)大部分代理商成立時(shí)間尚短，在市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)中并沒(méi)有做好迎接困難的準(zhǔn)備，管理上和售后服務(wù)上并沒(méi)有提高，也沒(méi)有充分分析自身能力，覺(jué)得代理行業(yè)是無(wú)門檻的行業(yè)，就盲目的一頭扎了進(jìn)去。
換句話說(shuō)，廠家和代理商都沒(méi)有充分認(rèn)清自己的定位，在市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)下，沒(méi)有及時(shí)展開應(yīng)對(duì)措施。
但是，在面對(duì)從去年開始的行業(yè)不景氣，那些資本能力不足、并沒(méi)有及時(shí)定位好的代理商們已經(jīng)陸續(xù)被淘汰，將來(lái)也會(huì)有更多的代理商被市場(chǎng)整合。在優(yōu)勝劣汰的自然法則下，那些大型化、正規(guī)化的代理商才能留下來(lái)。屆時(shí)，兼具西方發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)特色的現(xiàn)代代理商制度將會(huì)在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)形成并最終確立。
