近年來，有越來越多的中國企業(yè)走上了國際舞臺。在工程機械行業(yè)內，中聯(lián)重科、三一重工、徐工機械都紛紛把觸角伸向海外，希望分享全球經(jīng)濟一體化帶來的收益。繼2008年全資成功收購意大利CIFA之后，一個月前中聯(lián)重科再度建立自己的第二個海外基地---與印度ELECTROMECH公司合資建廠。中聯(lián)在世界版圖上不斷擴大著自己的棋局，同時也在迎接著全球化的挑戰(zhàn)。
有專家認為，2008年的經(jīng)濟危機使全球資源進入了重新的分配整合，國內企業(yè)依靠國內市場已不能完全滿足自身的發(fā)展，在新型經(jīng)濟體發(fā)展帶動下已經(jīng)做好“走出去”的準備。幾個月前有關部門研究制定和聯(lián)合發(fā)布了《關于鼓勵和引導民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》，更是從政策層面進一步明確了國家對于民企出海的鼓勵態(tài)度和指導意見。
然而做好充分準備和國內政策支持的中國企業(yè)在出海過程中也并非可以一番風順。來自商務部最新的數(shù)據(jù)顯示，迄今為止，中國企業(yè)跨國并購的總成功率大概是四成左右。與過半中國企業(yè)折戟海外相比，中聯(lián)重科平順的國際化進程幾乎可以成為業(yè)內學習和借鑒的范本。
儒家哲學破解“贏家魔咒”
提起中聯(lián)重科的國際化進程，成功收購意大利CIFA仍然是中聯(lián)人乃至業(yè)界津津樂道的話題。
“贏者魔咒”是懸在收購者們頭上揮之不去的一柄達摩克利斯之劍，大多數(shù)的并購案中，最終的成交價格遠遠高于賣方的實際價值，七七定律早就告訴我們，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。整合的失敗往往也意味著買方們期望的協(xié)同效應無法發(fā)揮從而導致并購的整體失敗，并購中的贏家有可能成為最后投資的輸家。贏得并購的那天，也就是魔咒的開始。
2008年9月，自中聯(lián)重科與投資伙伴合計出資2.71億歐元收購了CIFA100%股權后便陷入了關于贏者魔咒的猜測之中，這一起引人注目的跨國并購一開始就受到外界的質疑，當時業(yè)內人士普遍認為，因為主要競爭對手的參與，使得最終中聯(lián)重科以一個偏高的價格成交。而在未來的整合中是否能夠獲得足夠的回報收回原來的溢價成為人們猜測和爭論的焦點。
回想起這段歷史，詹純新表示，時至今日對這次并購的成功與否市場已經(jīng)給出了最準確的答案，2012年中報數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科海外銷售實現(xiàn)較快增長，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司產(chǎn)品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現(xiàn)優(yōu)秀，挖掘機、履帶起重機出口同比增長超過100%，汽車起重機出口同比增長超過60%。
而分析其成功的原因，可以概括為“勝在整合、贏在包容”。
“至誠無息，博厚悠遠”是中聯(lián)重科企業(yè)文化的核心理念，這個透著儒家傳統(tǒng)文化的口號表達了一種“包容、共享、責任”的精神內涵，而正是在這樣包容精神的影響下，中聯(lián)重科不但平穩(wěn)度過了與CIFA的整合期，而且贏得了國際市場的尊重。
放低自己、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式?！霸谑召彆r，我們雖然是資方，但是也要能夠換位思考，多站在別人的立場上考慮問題?！?
在與CIFA的融合過程中，始終堅持本土化經(jīng)營和管理，讓意大利人來管理和運作CIFA，使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，達到多方共贏的結果。
一位投資界人士曾用“優(yōu)雅”來形容中聯(lián)和CIFA的融合過程，它不但充分展示了詹純新的智慧和謀略，還將中聯(lián)的至誠博厚的企業(yè)文化無聲而有力的滲透到企業(yè)各個層面，甚至對外籍員工也產(chǎn)生了深遠的影響。
有了CIFA的成功經(jīng)驗，中聯(lián)對落子印度顯得更加有信心，中聯(lián)重科在海外直接投資建廠是中聯(lián)重科由單一的跨國并購到海外建廠的多樣化擴張路徑的開端，也是其完善跨國運營體系的關鍵一環(huán)。有業(yè)內人士分析，按照以往海外建廠的經(jīng)驗，越是“國際化”越要“本土化”，不論采用什么樣的模式和路徑，企業(yè)走出國門后如何融入當?shù)?，如何從管理、產(chǎn)品和銷售多個維度做好本土化是海外戰(zhàn)略能否成功的根本。而這個本土化的過程，則是“至誠無息，博厚悠遠”又一次展示其魅力的時刻了。
治理全球化公司的“中國哲學”和“中國式管理”
作為中聯(lián)重科的掌舵人，詹純新儒雅、寬厚顯得略微低調，他深受老子思想影響，最愛《道德經(jīng)》，骨子里充滿了“包容”。他經(jīng)常念叨的一句話是：“越是本地化，就越是國際化。”某種程度上，中聯(lián)重科在國際化上取得融合的成功，源自于他本地化經(jīng)營理念和“中國式管理”哲學。
詹純新認為“文化和制度是做人、做事的兩個基本維度，是驅動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。制度是綱，文化是魂”，這也是他不止一次在公開場合表達核心價值文化對企業(yè)的重要意義，完善的文化體系是企業(yè)賴以發(fā)展的根本，一個有靈魂的企業(yè)才會沿著自己的戰(zhàn)略目標堅定不移的走下去并取得最終的勝利。
在中聯(lián)重科內部，“至誠無息，博厚悠遠”所延伸出來的“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響，中聯(lián)重科的價值標準、道德標準、能力標準全部濃縮成“一元”到“八品”這幾個關鍵詞。
“全球化企業(yè)公民”是近幾年才出現(xiàn)在大眾視野中的概念，它代表了現(xiàn)代經(jīng)濟全球一體化的大背景下，關于企業(yè)社會責任和契約精神的普世價值觀。雖然“全球化企業(yè)公民”的概念進入中國企業(yè)家視野的時間并不長，但是在跨國企業(yè)的管理中，中聯(lián)重科倡導以誠信、寬容為核心的中國傳統(tǒng)文化作為內在準則，以西方現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則為行為準則的企業(yè)文化與“全球企業(yè)公民”的要求不謀而合。中聯(lián)重科在企業(yè)制度上兼容并蓄中西貫通，一步一步接近自己“中國人做世界級企業(yè)的目標”。
現(xiàn)代企業(yè)公民的要求包括公司治理、道德價值、員工權益保護、社會公益事業(yè)、供應鏈伙伴關系等多個層面，“中聯(lián)始終堅持以一種‘包容、共享、責任’的姿態(tài)融入到全球競爭中，主動去尊重、理解和適應全球各地的文化，尊重不同背景的員工、積極履行社會責任，中聯(lián)之所以能夠在國際化擴張的征程中平穩(wěn)前進，與企業(yè)文化強大的包容力和支撐力分不開”。
中聯(lián)重科副總裁何文進不止一次在公開場合表示，企業(yè)最大的財富便是自己的員工，合格的現(xiàn)代企業(yè)必須是一個對員工負責任的企業(yè)，即便是身處于金融風暴的風口浪尖，在大多數(shù)企業(yè)減薪裁員的情況下中聯(lián)重科仍保證了員工的薪酬福利，并實施積極的人才政策，在制定有效人力制度、培養(yǎng)提升在職人員、引進外部高級人才三個方面對員工的職業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的人力資源儲備進行最大限度的保障。多年來，中聯(lián)重科一直保持著小于5%的人員流動率也能說明尊重人才的企業(yè)同時也被人才尊重著。
至誠博厚的企業(yè)價值觀使“企業(yè)價值源于社會”的觀念深入中聯(lián)的文化基因中，注重對社會的回饋，擔當社會責任和支持公益事業(yè)成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，以人為本的社會責任感貫穿了中聯(lián)重科發(fā)展的每個階段。
關于企業(yè)責任，詹純新有句名言“有人說，企業(yè)是為利潤而存在的，但我們要說，企業(yè)是超越利潤而存在的，那才是一種至高的境界。”當一家企業(yè)不囿于短期利潤時，世界的大門便向他敞開了。據(jù)了解，當時競購CIFA時中聯(lián)重科的競價處于劣勢，但是最終CIFA將橄欖枝伸向了中聯(lián)，正是因為這種“至誠”的文化和愿景打動了CIFA的決策者們。
“內圣外王”——這個儒家治世的基本命題可以簡要概括中聯(lián)重科的管理智慧和企業(yè)精神格局。自內而外的修為成就了中聯(lián)博大包容的氣度；不忘使命、誠信守則組成了中聯(lián)的契約精神，在完善的文化和制度體系確立的基礎上，執(zhí)行力強、動作效率高、流程順暢的管理模式才能夠實現(xiàn)。
“內圣外王”的管理智慧使中聯(lián)推進以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內涵的‘核裂變’戰(zhàn)略。面對未來，詹純新滿懷信心“2015 年，實現(xiàn) 30% 的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外，實現(xiàn)企業(yè)技術、市場、品牌、資本與國際的全面對接，進入全球工程機械行業(yè)的前三名?！?/FONT>
有專家認為，2008年的經(jīng)濟危機使全球資源進入了重新的分配整合，國內企業(yè)依靠國內市場已不能完全滿足自身的發(fā)展，在新型經(jīng)濟體發(fā)展帶動下已經(jīng)做好“走出去”的準備。幾個月前有關部門研究制定和聯(lián)合發(fā)布了《關于鼓勵和引導民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》，更是從政策層面進一步明確了國家對于民企出海的鼓勵態(tài)度和指導意見。
然而做好充分準備和國內政策支持的中國企業(yè)在出海過程中也并非可以一番風順。來自商務部最新的數(shù)據(jù)顯示，迄今為止，中國企業(yè)跨國并購的總成功率大概是四成左右。與過半中國企業(yè)折戟海外相比，中聯(lián)重科平順的國際化進程幾乎可以成為業(yè)內學習和借鑒的范本。
儒家哲學破解“贏家魔咒”
提起中聯(lián)重科的國際化進程，成功收購意大利CIFA仍然是中聯(lián)人乃至業(yè)界津津樂道的話題。
“贏者魔咒”是懸在收購者們頭上揮之不去的一柄達摩克利斯之劍，大多數(shù)的并購案中，最終的成交價格遠遠高于賣方的實際價值，七七定律早就告訴我們，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。整合的失敗往往也意味著買方們期望的協(xié)同效應無法發(fā)揮從而導致并購的整體失敗，并購中的贏家有可能成為最后投資的輸家。贏得并購的那天，也就是魔咒的開始。
2008年9月，自中聯(lián)重科與投資伙伴合計出資2.71億歐元收購了CIFA100%股權后便陷入了關于贏者魔咒的猜測之中，這一起引人注目的跨國并購一開始就受到外界的質疑，當時業(yè)內人士普遍認為，因為主要競爭對手的參與，使得最終中聯(lián)重科以一個偏高的價格成交。而在未來的整合中是否能夠獲得足夠的回報收回原來的溢價成為人們猜測和爭論的焦點。
回想起這段歷史，詹純新表示，時至今日對這次并購的成功與否市場已經(jīng)給出了最準確的答案，2012年中報數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科海外銷售實現(xiàn)較快增長，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司產(chǎn)品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現(xiàn)優(yōu)秀，挖掘機、履帶起重機出口同比增長超過100%，汽車起重機出口同比增長超過60%。
而分析其成功的原因，可以概括為“勝在整合、贏在包容”。
“至誠無息，博厚悠遠”是中聯(lián)重科企業(yè)文化的核心理念，這個透著儒家傳統(tǒng)文化的口號表達了一種“包容、共享、責任”的精神內涵，而正是在這樣包容精神的影響下，中聯(lián)重科不但平穩(wěn)度過了與CIFA的整合期，而且贏得了國際市場的尊重。
放低自己、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式?！霸谑召彆r，我們雖然是資方，但是也要能夠換位思考，多站在別人的立場上考慮問題?！?
在與CIFA的融合過程中，始終堅持本土化經(jīng)營和管理，讓意大利人來管理和運作CIFA，使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，達到多方共贏的結果。
一位投資界人士曾用“優(yōu)雅”來形容中聯(lián)和CIFA的融合過程，它不但充分展示了詹純新的智慧和謀略，還將中聯(lián)的至誠博厚的企業(yè)文化無聲而有力的滲透到企業(yè)各個層面，甚至對外籍員工也產(chǎn)生了深遠的影響。
有了CIFA的成功經(jīng)驗，中聯(lián)對落子印度顯得更加有信心，中聯(lián)重科在海外直接投資建廠是中聯(lián)重科由單一的跨國并購到海外建廠的多樣化擴張路徑的開端，也是其完善跨國運營體系的關鍵一環(huán)。有業(yè)內人士分析，按照以往海外建廠的經(jīng)驗，越是“國際化”越要“本土化”，不論采用什么樣的模式和路徑，企業(yè)走出國門后如何融入當?shù)?，如何從管理、產(chǎn)品和銷售多個維度做好本土化是海外戰(zhàn)略能否成功的根本。而這個本土化的過程，則是“至誠無息，博厚悠遠”又一次展示其魅力的時刻了。
治理全球化公司的“中國哲學”和“中國式管理”
作為中聯(lián)重科的掌舵人，詹純新儒雅、寬厚顯得略微低調，他深受老子思想影響，最愛《道德經(jīng)》，骨子里充滿了“包容”。他經(jīng)常念叨的一句話是：“越是本地化，就越是國際化。”某種程度上，中聯(lián)重科在國際化上取得融合的成功，源自于他本地化經(jīng)營理念和“中國式管理”哲學。
詹純新認為“文化和制度是做人、做事的兩個基本維度，是驅動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。制度是綱，文化是魂”，這也是他不止一次在公開場合表達核心價值文化對企業(yè)的重要意義，完善的文化體系是企業(yè)賴以發(fā)展的根本，一個有靈魂的企業(yè)才會沿著自己的戰(zhàn)略目標堅定不移的走下去并取得最終的勝利。
在中聯(lián)重科內部，“至誠無息，博厚悠遠”所延伸出來的“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響，中聯(lián)重科的價值標準、道德標準、能力標準全部濃縮成“一元”到“八品”這幾個關鍵詞。
“全球化企業(yè)公民”是近幾年才出現(xiàn)在大眾視野中的概念，它代表了現(xiàn)代經(jīng)濟全球一體化的大背景下，關于企業(yè)社會責任和契約精神的普世價值觀。雖然“全球化企業(yè)公民”的概念進入中國企業(yè)家視野的時間并不長，但是在跨國企業(yè)的管理中，中聯(lián)重科倡導以誠信、寬容為核心的中國傳統(tǒng)文化作為內在準則，以西方現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則為行為準則的企業(yè)文化與“全球企業(yè)公民”的要求不謀而合。中聯(lián)重科在企業(yè)制度上兼容并蓄中西貫通，一步一步接近自己“中國人做世界級企業(yè)的目標”。
現(xiàn)代企業(yè)公民的要求包括公司治理、道德價值、員工權益保護、社會公益事業(yè)、供應鏈伙伴關系等多個層面，“中聯(lián)始終堅持以一種‘包容、共享、責任’的姿態(tài)融入到全球競爭中，主動去尊重、理解和適應全球各地的文化，尊重不同背景的員工、積極履行社會責任，中聯(lián)之所以能夠在國際化擴張的征程中平穩(wěn)前進，與企業(yè)文化強大的包容力和支撐力分不開”。
中聯(lián)重科副總裁何文進不止一次在公開場合表示，企業(yè)最大的財富便是自己的員工，合格的現(xiàn)代企業(yè)必須是一個對員工負責任的企業(yè)，即便是身處于金融風暴的風口浪尖，在大多數(shù)企業(yè)減薪裁員的情況下中聯(lián)重科仍保證了員工的薪酬福利，并實施積極的人才政策，在制定有效人力制度、培養(yǎng)提升在職人員、引進外部高級人才三個方面對員工的職業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的人力資源儲備進行最大限度的保障。多年來，中聯(lián)重科一直保持著小于5%的人員流動率也能說明尊重人才的企業(yè)同時也被人才尊重著。
至誠博厚的企業(yè)價值觀使“企業(yè)價值源于社會”的觀念深入中聯(lián)的文化基因中，注重對社會的回饋，擔當社會責任和支持公益事業(yè)成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，以人為本的社會責任感貫穿了中聯(lián)重科發(fā)展的每個階段。
關于企業(yè)責任，詹純新有句名言“有人說，企業(yè)是為利潤而存在的，但我們要說，企業(yè)是超越利潤而存在的，那才是一種至高的境界。”當一家企業(yè)不囿于短期利潤時，世界的大門便向他敞開了。據(jù)了解，當時競購CIFA時中聯(lián)重科的競價處于劣勢，但是最終CIFA將橄欖枝伸向了中聯(lián)，正是因為這種“至誠”的文化和愿景打動了CIFA的決策者們。
“內圣外王”——這個儒家治世的基本命題可以簡要概括中聯(lián)重科的管理智慧和企業(yè)精神格局。自內而外的修為成就了中聯(lián)博大包容的氣度；不忘使命、誠信守則組成了中聯(lián)的契約精神，在完善的文化和制度體系確立的基礎上，執(zhí)行力強、動作效率高、流程順暢的管理模式才能夠實現(xiàn)。
“內圣外王”的管理智慧使中聯(lián)推進以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內涵的‘核裂變’戰(zhàn)略。面對未來，詹純新滿懷信心“2015 年，實現(xiàn) 30% 的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外，實現(xiàn)企業(yè)技術、市場、品牌、資本與國際的全面對接，進入全球工程機械行業(yè)的前三名?！?/FONT>
