光陰如梭。明年就是“十三五”規(guī)劃的最后一年，后年中國將進入“十四五”。
“十四五”靠什么發(fā)展?主線仍會是高質(zhì)量發(fā)展。具體的路徑，目前已露端倪的大致有三：一是現(xiàn)代化都市圈;二是更高水平的對外開放;三是國企改革。
而作為這一切基礎(chǔ)的，還是如何提高資源配置效率的問題，如何處理好政府和市場關(guān)系的問題。
例如，都市圈是城市群內(nèi)部以超大特大城市或輻射帶動功能強的大城市為中心、以1小時通勤圈為基本范圍的城鎮(zhèn)化空間形態(tài)。但都市圈要更好地發(fā)揮作用，必須沖破行政化的藩籬——
在一個都市圈內(nèi)，應(yīng)當取消高速公路省界收費站、“斷頭路”和固定電話長途費，中心城市軌道交通應(yīng)當向周邊市鎮(zhèn)適當延伸，應(yīng)當放寬城市落戶限制，銀行分支機構(gòu)應(yīng)當可以跨行政區(qū)開展業(yè)務(wù)，食品安全檢驗檢測結(jié)果應(yīng)當互認，公共服務(wù)應(yīng)當按照人口規(guī)模而不是行政等級配置，異地居住退休人員的養(yǎng)老保險信息應(yīng)當交換，基本醫(yī)療保險異地門診應(yīng)當即時結(jié)算，醫(yī)保目錄和報銷政策應(yīng)當統(tǒng)籌銜接，公共租賃住房保障范圍應(yīng)當實現(xiàn)常住人口的全覆蓋、并推行住房公積金轉(zhuǎn)移接續(xù)和異地貸款，等等。
所有這些，都涉及到政府改革，如此才能讓都市圈真正以人為本，造福于人的生活，而不只一大堆土木政績。
下面這篇文章則將圍繞國企改革，從企業(yè)家精神這個側(cè)面解剖一個“草根央企”——中國建材集團的變革歷史，希望提供一些有意義的借鑒。
1
1979年9月，23歲的河北大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)生宋志平，被分配到國家建材局直屬的北京新型建筑材料試驗廠(下稱“北新建材”)巖棉車間，任技術(shù)員。從那時起，他在建材行業(yè)干了40年。
1980年5月，宋志平被選派出國，到瑞典、南斯拉夫等地學(xué)習。在沃爾沃公司，他看到了繼電器邏輯控制、伺服馬達執(zhí)行的“自動化”體系，看到了開放式的大辦公室，每個辦公桌上都有一臺大電腦，立體備件倉庫都用電腦控制。“太先進了!”他很震驚。瑞典人過來安慰他：“宋先生，我們60年代買牛奶也是排隊的，只要你們按改革開放的思路好好干，不久就會像我們一樣?！?
北新建材引進了國外先進設(shè)備，但產(chǎn)品賣不掉，大量庫存。因為當時水泥、玻璃、建筑陶瓷是通過計劃銷售的，而北新建材生產(chǎn)的是新產(chǎn)品，如石膏板、巖棉，沒有列入國家計劃，不得不自己去找市場，比如聽說巖棉保溫產(chǎn)品在石化企業(yè)和造船廠能用到，就去那里推銷。
1983年，宋志平開始當推銷員，一干就是10年，最后做到管銷售的副廠長。為了在全國推銷巖棉、石膏板，他主持搞了聯(lián)營銷售公司，開始是在深圳、上海，后來在全國30多個城市成立了聯(lián)營公司，選擇有銷售實力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作方有國有的、集體的、外資的、個體的，形成了一張網(wǎng)絡(luò)。在這個過程中，宋志平體會到，做企業(yè)一定要與人分利，才能把市場做大。
八十年代中期，北新建材的石膏板等新型材料，從北京用火車運到深圳、廣州、廈門等用量較大的城市，市場從南向北鋪開。1983年的深圳還像一個小縣城，但有很多工地，朝氣蓬勃。宋志平后來回憶說：“北新建材進入市場，最初也是被迫的，后來放開物價，很多企業(yè)不適應(yīng)，但我們很適應(yīng)，因為我們從來沒有享受過‘計劃’帶來的好處，沒有吃過偏飯。同時，由于北新建材和開放前沿城市的市場聯(lián)系在一起，干部經(jīng)常跑那里，對他們也產(chǎn)生了市場化的影響?！?
雖然銷售不錯，但生產(chǎn)又出了問題。石膏板生產(chǎn)線的設(shè)計產(chǎn)能是一年2000萬平方米，實際只能產(chǎn)出600到700萬平方米。最初以為是德國設(shè)備商的問題，后來發(fā)現(xiàn)不是設(shè)備問題，是職工積極性不高，操作出了問題。
1993年初，宋志平被任命為廠長。這時廠里機制老化，資金匱乏，人心渙散，春節(jié)后上班第一天，宋志平站在廠門口數(shù)遲到人數(shù)，多達280多人!他每天第一個到工廠記錄出勤，6天后，遲到人數(shù)變?yōu)?。
當時國企已經(jīng)實施了“撥改貸”，即由財政無償撥款改為通過銀行以貸款方式提供流動資金，但北新建材的信用等級不夠，銀行拒絕貸款。面對困境，宋志平帶頭和全體員工一起集資，短短幾個月募集到400萬元，買了原材料，企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)，當年就生產(chǎn)了1300萬平方米的石膏板，一年后歸還了所有集資款。
管理就要以身作則。有一次，出口到韓國的巖棉板上面有一個腳印，韓國人要求退貨。宋志平自罰500元，接著主管生產(chǎn)廠長、車間主任也都罰了，他還寫了一個“罪己詔”。他說：“罰自己一次款，比訓(xùn)別人一萬次都強。做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不能把責任全歸到工人身上?！彼刻煜挛?點左右到各個車間里看，夜里12點左右再去一次，讓干部和員工知道他與他們同在。他的作風感染了員工，他還承諾給大家“工資年年漲，房子年年蓋”，而且都做到了。2001年北京市表彰優(yōu)秀企業(yè)家，用優(yōu)惠價獎勵宋志平一套在萬柳的200平方米的房子，他和愛人商量后，把房子改成兩套100平方米的，獎勵給了廠里的兩名創(chuàng)新有功的技術(shù)人員，以此詮釋創(chuàng)新有功當獎的理念。
1994年，國家遴選出100家國企推進試點，探索建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。國家建材局旗下只有一家被選中，就是北新建材。1997年，北新建材成功上市，募集了2.57億元。
對于上市，宋志平曾說，上市妙不可言，也苦不堪言?！懊畈豢裳浴笔侵竿ㄟ^上市解決了當時正在建設(shè)的石膏板二線和礦棉吸音板生產(chǎn)線所需的資金，“苦不堪言”是指上市后企業(yè)的重要信息、發(fā)展情況，市場一覽無余，股民情緒跟企業(yè)業(yè)績掛鉤，做得好他用手投票，做得不好他用腳投票。
事實上，北新建材上市后有一段時間非常困難，主要是因為外資企業(yè)紛紛在中國投資建廠，一些小生產(chǎn)線也雨后春筍般冒了出來，石膏板價格從每平方米12.28元一直降到6塊多錢，股價下跌，股民一片責備之聲。那段日子，宋志平常常整夜失眠，導(dǎo)致眼睛晶體出水，毛細血管破裂，視力嚴重下降，他愛人是醫(yī)生，每天晚上都要在家里給他打一針。但由于堅持“一切服從于市場”的理念，為客戶提供“超值服務(wù)”，特別是北新建材的石膏板強度高，而外企的石膏板由于板芯不實，握釘力不強，施工方不喜歡，在殘酷的競爭中，北新建材終于擴大了優(yōu)勢，而外企的生意越來越差，有的還撤出了市場。
2000年前后，北新建材進入了健康發(fā)展的快車道，很快成為全世界最大的石膏板產(chǎn)業(yè)集團。
2
2002年初，北新建材的母公司中國新型建材集團(下稱“中新集團”)遇到嚴重困難，宋志平臨危受命，出任總經(jīng)理。第一次與職工見面，他發(fā)表就職演說，辦公室主任跑來遞給他一張銀行凍結(jié)集團財產(chǎn)通知書。當時中新集團年銷售收入20億元，負債32億元。他的前任總經(jīng)理給他打了個電話：“志平我從彈坑里爬出來了，該你進去了!”
中新集團的問題不只是逾期債務(wù)多，沒有信用等級，融不到資，集團辦公樓被查封，院子里不敢放汽車，稍有不慎就會被法院扣押，最大的問題是除了北新建材之外沒有像樣的企業(yè)，壁紙廠、涂料廠等在市場上都失敗了，很多員工都在議論下個月還會不會發(fā)工資。
對一家在充分競爭領(lǐng)域的央企而言，除了在市場上找食，別無他途。宋志平說：“我們沒有含上金鑰匙，也沒有捧著金飯碗，只有扔掉僥幸心理，堅定改革，才能新生。”
他首先跑到一家家銀行和資產(chǎn)公司，尋求債務(wù)重組，“楊白勞”主動見“黃世仁”，最后和最大的債主信達資產(chǎn)管理公司進行了大規(guī)模的債務(wù)重組，可以輕裝上陣了。更重要的，他一直在思考中新集團接下來究竟要干什么。2002年7月，在北京龍都飯店召開的戰(zhàn)略研討會上，建材系統(tǒng)的老同志異口同聲，中新集團想成為行業(yè)里的“一號”，做大做強，必須做水泥。
當時，中新集團按照國家經(jīng)貿(mào)委承債式兼并的要求，收了幾家水泥廠，但規(guī)模無法與海螺、冀東這些大企業(yè)比，更像一群“烏合之眾”，宋志平自己也不懂水泥。但他看到了城市化的前景，看到水泥正處在從小立窯向新型干法轉(zhuǎn)化的機遇，而水泥占建材行業(yè)GDP的70%，于是決定從普通裝飾材料的制造業(yè)退出，在水泥這樣的大產(chǎn)業(yè)生根，同時帶動新型建材等發(fā)展。2003年4月16日，中新集團正式更名為中國建筑材料集團(簡稱中國建材)，表明了做大主流建材的決心。
2003年6月，宋志平到旗下的魯南水泥考察，聽匯報時反復(fù)問效益情況，但沒人跟他說，后來得知企業(yè)虧損。他說：“做企業(yè)效益回避不了，你們說全省都在學(xué)魯南，但魯南不賺錢，學(xué)什么?”當時集團很多干部都沒有盈利概念，宋志平專門開過一個會，告訴大家做企業(yè)最重要的就是賺錢，企業(yè)一把手首先是經(jīng)營者，經(jīng)營的目標就是賺錢，不會經(jīng)營的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不稱職。
在進入水泥的過程中，宋志平開始進行后來被稱為“央企市營”的一整套改革，即植根“央企”的屬性，進行股份多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部市場化機制、外部市場化運營五個方面的變革。2006年3月，中國建材股份公司在香港H股上市，募集資金21億港元。之后，宋志平開始用收購重組的辦法進行水泥行業(yè)的整合。
2006年7月，中國建材收購了徐州海螺水泥。當時中國建材在徐州有一個巨龍水泥，有2條生產(chǎn)線，其中有一條日產(chǎn)水泥5000噸，徐州的水泥都由巨龍供應(yīng)。后來海螺水泥進入，它有員工持股，做了條日產(chǎn)1萬噸的大型生產(chǎn)線。雙方陷入苦戰(zhàn)和惡性殺價，最后都出現(xiàn)了虧損。對海螺來講，這是一條線的問題，對中國建材來說，則關(guān)系到水泥事業(yè)到底能否做下去。宋志平認為，必須把徐州海螺收了，否則不可能在水泥市場立足。最后耗費了人民幣9.61億元，并為徐州海螺的2.3億元銀行借款作擔保，收購了徐州海螺全部股權(quán)。收購后，每噸水泥價格就恢復(fù)性地提高了30元。
最重要的收購發(fā)生在浙江，中國建材在浙江沒有一點水泥產(chǎn)能，當?shù)厮嗥髽I(yè)打價格戰(zhàn)，價格從每噸400多元一路跌至一兩百元。2007年4月，宋志平在杭州汪莊飯店請浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總喝茶，他們占浙江市場的半壁江山。從早晨喝到晚上，宋志平提出了央企與民營資本合作的“三原則”：
一是價格公允，不強買強賣，一律請中介機構(gòu)評估;
二是民營企業(yè)保留30%股權(quán)，“以前你是100%，可是你打惡仗，人人虧損。我和你合作，雖然你只留下30%股份，但現(xiàn)在就能拿到很多錢，今后還會分到很多錢。與其100%老賠錢，不如30%賺點錢?！?
三是企業(yè)經(jīng)營管理層全部留下，大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO。
最終，四位民企掌門人接受了重組方案。
隨后一年多，中國建材集團在南方六省一市展開了對大大小小900多家水泥企業(yè)的重組，這就是南方水泥。到2011年，又完成了對西南地區(qū)1億多噸水泥產(chǎn)能的整合，最終成為全球水泥行業(yè)龍頭企業(yè)。
宋志平不只是一個擴張主義者，他有所為有所不為。水泥是個短腿產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟運輸半徑最多只有200多公里。中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，深耕市場，但不在安徽做，因為有海螺;不在京津冀做，因為有冀東;不在湖北做，因為有華新;河南只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。在所到區(qū)域，則強調(diào)核心利潤區(qū)，在核心利潤區(qū)里要能控盤，有一定的定價實力和定價權(quán)，如果不能控盤就放棄，如北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。
宋志平不僅重視戰(zhàn)略，而且注重精細化管理。收購徐州海螺當天，他和做了一輩子水泥，當時的海螺董事長郭文叁在徐州開元賓館旁的湖邊散步，郭文叁對他說，其實水泥廠不難管理，關(guān)鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個月工廠內(nèi)部對標，進行末位淘汰;一件是工廠之間對標，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費等各項成本指標要持續(xù)對標。收購徐州海螺3個月后，宋志平就在徐州召開績效管理現(xiàn)場會，提出了一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化的“五化”管理模式，后來又擴展了銷售集中、采購集中、財務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中的“五個集中”，以及凈利潤、產(chǎn)品價格、成本費用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率的“五個關(guān)鍵指標”。
3
1999年4月22日，中國化建(600176，SH)在上海證券交易所上市。上市指標是中新集團獲得的，但它缺乏好的資產(chǎn)，于是作為主發(fā)起人和另外幾家企業(yè)進行混合所有制改革。位于浙江桐鄉(xiāng)的民企、玻纖生產(chǎn)企業(yè)巨石集團的經(jīng)營性資產(chǎn)注入了中國化建。中國化建后來更名為中國玻纖，再更名為中國巨石，今天是全世界規(guī)模最大、競爭力最強的玻璃纖維企業(yè)。中國建材集團是第一大股東，最早創(chuàng)立巨石的振石控股集團是第二大股東。
今年4月22日，我參加了中國巨石上市20周年主題論壇，和宋志平、中國巨石總裁張毓強、桐鄉(xiāng)市市長于會游進行了交流。中國巨石是混合所有制改革的一個樣板，其經(jīng)驗彌足珍貴。
上市很風光，但央企和民企接觸的初期，都還是有顧慮的。張毓強是民企出身，擔心多年的市場化的文化和決策機制會被國資的管控模式所抑制，而且中國化建成立時，為確保控股權(quán)，將不少總資產(chǎn)規(guī)模大、但盈利能力不強的業(yè)務(wù)放在上市公司里，巨石集團以占中國化建總資產(chǎn)的30%，創(chuàng)造了90%以上的營業(yè)收入和凈利潤，貢獻和股權(quán)比例不匹配。而在中新集團，也有人說，“我們有上市指標，很多人搶著要，為什么要與民企合作?這不是屈尊嗎?”
中國巨石能成功走到今天，用張毓強的話，“雖然中國建材集團是國企，但從事的是充分競爭的行業(yè)，產(chǎn)品是市場化的，決策層的思維也是市場化的?！彼f，當初巨石缺乏資金，發(fā)展受到嚴重制約，如果不是和央企混改上市，而是一步一步自己做，做成世界第一可能要200年。雖然混合之后，不是第一大股東了，但能按照市場化、專業(yè)化的方向充分施展，做到世界第一，這是最大的財富。
2002年宋志平出任中新集團總經(jīng)理后，派曹江林出任中國化建的董事長，和張毓強形成組合。曹江林推動了一系列改革，在完善內(nèi)部監(jiān)管機制的基礎(chǔ)上，明確了作為大股東的中新集團和巨石集團的各自定位：中新集團實施戰(zhàn)略管控，只掌控投資、布局、財務(wù)和合規(guī)經(jīng)營等重大事項，對巨石集團具體的經(jīng)營管理、用人不插手，給予企業(yè)在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)最大的自主權(quán);完善治理制度，重視通過股東大會、董事會和監(jiān)事會的有效運作加強對企業(yè)的法治化管理，作為大股東根據(jù)公司章程、董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作細則等制度，對投資、融資、關(guān)聯(lián)交易等重大事項的決策履行程序。管理層、董事會、股東大會三個層次都有明確的職責和權(quán)限，國資和民營均照章辦事。
在宋志平和曹江林的推動下，中國化建和巨石集團的關(guān)系逐步理順，為巨石接下來的發(fā)展奠定了良好的治理基礎(chǔ)。中國化建將不良資產(chǎn)及虧損資產(chǎn)剝離，明確將玻璃纖維作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，主要由巨石集團進行運營。在巨石集團需要支持的時候，中新集團(中國建材集團)全力支持。
宋志平說，做企業(yè)關(guān)鍵是要選對一個業(yè)務(wù)和一個企業(yè)家，選對一個企業(yè)家最不容易，對的企業(yè)家可遇不可求。他認為巨石集團的創(chuàng)始人張毓強就是那種以廠為家、做企業(yè)的癡迷者，多年來他都是早晨6點起床去工廠，先跑步，從在食堂吃早餐起就開會，晚上很晚才離開。宋志平回顧了這樣一段故事：
“在巨石發(fā)展中，桐鄉(xiāng)市政府給予了大力支持。隨著地方經(jīng)濟的發(fā)展，市里提出能否把上市公司總部從北京搬至桐鄉(xiāng)。巨石總部搬到桐鄉(xiāng)有合理的地方，全世界的產(chǎn)業(yè)集團總部往往設(shè)在一些中小城市，況且從長期看，上市公司總部的幾十號人身在北京、遠離生產(chǎn)基地也不是辦法。但是，我擔心桐鄉(xiāng)的融資環(huán)境不夠好。又過了兩年，隨著金融市場的快速發(fā)展，融資不再是問題。于是，2014年金秋十月，我們正式把巨石總部遷至桐鄉(xiāng)。這讓桐鄉(xiāng)市政府很感動，又給了巨石不少支持。除了上市公司總部遷址外，公司管理層還建議把公司名字從‘中國玻纖’改為‘中國巨石’，但由于‘中國玻纖’最初是我起的名字，所以沒人敢對我說。我知道這件事后，考慮到中國玻纖的產(chǎn)品商標是‘巨石’牌，而且是著名品牌，企業(yè)的名字和品牌一致又是大多數(shù)企業(yè)的做法，所以我同意更名，并于2015年去桐鄉(xiāng)參加了更名授牌儀式。對中國巨石的遷址和更名，無論地方政府、行業(yè)還是在市場上，都產(chǎn)生了良好反響，大家認為中國建材這種尊重市場和做事包容的文化難能可貴?！?
混改在中國并不是新生事物，但長期以來，成功的案例并不多。宋志平是真心按照市場規(guī)律進行混改的，他對我說：“把一個央企是第一大股東的上市公司的總部從首都遷到一個縣級市，我也有顧慮，但我想，到底是做一個大廟里被邊緣化的小神仙，還是做一個小廟里的大神仙，肯定后者更利于企業(yè)的發(fā)展?！彼€讓中國建材集團到中國巨石深度調(diào)研，編撰了《增節(jié)降工作法》，在全集團推廣，把民企的活力在更大范圍內(nèi)發(fā)揚。
4月22日，張毓強對參加論壇的全體與會者說：“有宋總這樣的領(lǐng)導(dǎo)，我們對混改無怨無悔?！?
4
2009年4月的一天，宋志平接到國資委的電話，讓他去一趟。到了才知道，上級要他出任國藥集團董事長。
國藥的發(fā)展模式復(fù)制了中國建材“央企市營”的做法，與民企進行混改，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。2009年9月23日，國藥控股在香港聯(lián)交所掛牌上市，募集60多億港元，之后通過聯(lián)合重組在全國建立起龐大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。
2013年，國藥集團與中國建材集團一同進入《財富》雜志評選的“世界500強企業(yè)”。
2014年，宋志平主動請辭離開國藥集團。為增強中國建材的國際競爭力，他又推進了中國建材與另外一家央企中材集團的合并重組。2016年8月，“兩材重組”正式獲得國務(wù)院批準，中國建材與中材集團合并組成新的中國建材集團。2018年5月3日，新中國建材H股正式在香港聯(lián)交所上市交易。重組后的新集團在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風電葉片以及國際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場六個領(lǐng)域位居世界第一。近十年來，他們還為國外建造了300多條水泥生產(chǎn)線和近60條玻璃生產(chǎn)線，都是世界一流的技術(shù)裝備，市場占有率高達65%。
如同張瑞敏的“人單合一”模式一樣，宋志平開創(chuàng)的“央企市營”——以市場為導(dǎo)向，通過資本手段整合資源做大，充分依靠企業(yè)家精神參與競爭，提高技術(shù)素質(zhì)和管理水平做強做優(yōu)——也引起了國際管理學(xué)界的濃厚興趣。哈佛大學(xué)商學(xué)院做中國建材的重組案例時，就把這個詞收了進去。因為是自創(chuàng)，翻譯想了半天譯為“Marketize SOE”，即“市場化了的國企”。
關(guān)于國企，已經(jīng)改了幾十年，也爭了幾十年。宋志平的觀點是通過混改實現(xiàn)“國民共進”，他說中國建材的國有資本只占25%，社會資本、非公資本、股民資本占75%，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的國企?！澳軌蚓葒蟮氖鞘袌龈母?，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了?！?
宋志平推崇“第三只手”，既不是完全的無形的手，也不是政府的手，而是有競爭力和創(chuàng)新能力的大企業(yè)之手，“大企業(yè)在市場進行一定的整合，形成幾個大企業(yè)之間的良性競爭，解決無序性的問題?！币运嘈袠I(yè)為例，中國建材重組水泥之前，行業(yè)前十家企業(yè)加在一起，在整個行業(yè)的集中度是9%，而西方是80%，中國建材重組水泥后，行業(yè)的集中度是63%。中國建材重組前，水泥行業(yè)的利潤一年是80億元，2018年水泥行業(yè)的利潤是1546億元，這筆利潤，國資有份，民資有份，股民有份?！熬拖褚槐杷患右淮笥诙?，可能水是國企，茶葉是民企，但混成一杯茶水喝下去，還要區(qū)分嗎?可以互相融合，可以交叉持股，你中有我，我中有你，就好像太極圖中的白魚和黑魚。”
“混合所有制不光引入了資金和市場機制，還有利于監(jiān)管，”宋志平說，“我在國藥集團和中國建材的體會是，凡是上市公司、混合所有制的企業(yè)，往往出問題的就少，單一管理的體制出的問題更多。”
國有經(jīng)濟與市場結(jié)合是一個世界難題，曾有位老領(lǐng)導(dǎo)說，“如果誰能解決中國國企的問題，誰就是當代的馬克思”。宋志平說，我是個實踐主義者，相信實踐出真知，改革開放40年，國企改革雖然尚未完成，但已經(jīng)破題了。就是出資人管資本，不要具體管企業(yè)，比如水泥企業(yè)怎么搞，需要做的是把資本放入國家出資的投資公司(如中國建材)，投資公司投下去的是股本，股本可多可少、可進可退，在混合所有制企業(yè)里用股權(quán)說話，和任何股東是一樣的權(quán)利，這樣也能落實競爭中性了?！霸诟偁庮I(lǐng)域，如果是國家納稅人全資投的企業(yè)，和納稅者私人辦的企業(yè)進行競爭，肯定是悖論。但如果國家投資公司投的股本，放到企業(yè)里一點，而且是流動的，市場是能接受的?；旌纤兄七€解決了國企長期政企不分的問題和機制的問題，如果是百分之百的國企，怎么和政府分開?”
“有人認為國企不用改革照樣可以搞好，但回顧自己40年來搞企業(yè)的經(jīng)歷，我可以明確地說，沒有改革就沒有國企的今天。我并非天生喜歡改革。改革意味著變化，意味著利益再分配，往往伴隨著傷痛和眼淚。那為什么還要改革呢?我覺得，這一切源于責任，我們有責任解決社會經(jīng)濟發(fā)展過程中的各項難題，而改革正是奔著解決問題展開的，既然重任在肩，既然別無選擇，我們就必須一次次勇敢地邁步，哪怕前方荊棘密布也要一路向前，永不回頭?！彼沃酒秸f。
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在這篇文章中，我沒有討論國企應(yīng)該如何進行戰(zhàn)略性調(diào)整、為民企留出更大空間的問題(根據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講話，國民經(jīng)濟398個行業(yè)，380個行業(yè)中有國企)，沒有討論如何在實踐中消除對國企和民企的差別對待的問題，沒有討論盡管國企獲得的研發(fā)補貼與銷售額之占比遠高于民企，但民企的專利授予量一直顯著高于國企的問題，也沒有討論過去一兩年國企利潤的顯著增加，與其更多處于上游生產(chǎn)資料領(lǐng)域的地位的關(guān)系(2018年原材料工業(yè)實現(xiàn)利潤近2萬億元，占整個工業(yè)利潤的29.8%)……，所有這些問題都說明，深化國企改革還有很長的路要走，而且必須快走，國企改革是整個經(jīng)濟改革繞不過去、必須攻克的關(guān)。
這篇文章聚焦的是，在給定的資源配置條件下，中國的國企能不能通過改革成為市場化、國際化、現(xiàn)代化的競爭主體，展現(xiàn)出內(nèi)生的動力和創(chuàng)新的活力，向世界一流企業(yè)邁進?
宋志平領(lǐng)導(dǎo)的中國建材集團的改革成就，給了我確定的答案。
在中國建材集團，有著世界一流企業(yè)抱負的企業(yè)不是一家兩家，是一批，這些企業(yè)背后都有追求卓越、永不滿足的企業(yè)家。當我走向他們，一開始也是充滿疑問的，為什么我們做不出3M那樣的高性能膠水?為什么中國的大飛機不用中國的碳纖維?我們的材料能用在飛機發(fā)動機上嗎?他們讓我明白，中國人在高性能纖維、先進復(fù)合材料、高分子膜材料、光電玻璃、特種功能玻璃、高端工業(yè)陶瓷、石墨基碳材料、人工晶體材料等新材料方面已經(jīng)有了很多突破，他們的產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用于載人航天、探月工程等項目，很快也會用在大飛機和飛機發(fā)動機上面。
“你要相信像中國建材這樣的企業(yè)，我們有26家國家級的科研設(shè)計院所，有幾萬名科技研發(fā)人員，有的材料研究了40年才突破，很多創(chuàng)新是長期積累的結(jié)果?！敝袊ú募瘓F副董事長李新華對我說。
這個“草根央企”的改革歷程，深深感染了我。
2018年全國的國有資產(chǎn)有178.7萬億元，國有權(quán)益總額為63.1萬億元;全國的國有金融企業(yè)資產(chǎn)有241萬億元，國有權(quán)益為16.2萬億元(注：金融資產(chǎn)為2017年數(shù)字)。中化集團董事長寧高寧說，如果國有企業(yè)的ROA(資產(chǎn)收益率)能增加1個百分點的回報，就是1.78萬億元。
2018年全國一般公共預(yù)算收入為18.34萬億元，國企的資產(chǎn)收益率增加1%，等于全國財政收入增加10%。寧高寧說，這樣的話，減稅、建醫(yī)院、學(xué)校，增加教育經(jīng)費，等等，就沒問題了。
毫無疑問，這需要國企、央企的進一步改革，堅持政企分開、政資分開和公平競爭原則，加快實現(xiàn)從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)化，積極推進混合所有制改革，讓市場化原則和企業(yè)家精神真正融入國企、央企的肌體。
宋志平說：“央企100多家企業(yè)，只有十家左右有自然壟斷成分，絕大多數(shù)都在充分競爭領(lǐng)域里，所以能發(fā)展壯大，并不是靠大家所想象的壟斷，也不是靠一些人講的堅守過去那些傳統(tǒng)的管理方法。誰先改革誰就能活下來，誰能改得徹底誰能夠成功，哪里有更充沛的企業(yè)家精神哪里就更有活力?！?
尊重市場，尊重規(guī)律，勇于競爭，善于競爭，創(chuàng)新機制，弘揚企業(yè)家精神、工匠精神、勞模精神和全員參與的精神。大道至簡，道理并不復(fù)雜。
