中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（下稱"中聯(lián)"）10日召開臨時股東大會，就并購意大利CIFA公司（下稱"賽法"）一案進(jìn)行表決，獲得了超過99%的贊成票。如果最后并購成功，中聯(lián)將與德國普茨邁斯特并駕齊驅(qū)，成為全球混凝土機(jī)械制造行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。
與其他中國企業(yè)海外并購不同的是，中聯(lián)此次并購的意大利賽法公司并非是一家"活不下去"的企業(yè)，而是一家全球排名第三的混凝土機(jī)械制造企業(yè)，根據(jù)意大利方提供的數(shù)據(jù)，去年，該公司的稅后利潤超過800萬歐元。因此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在國內(nèi)混凝土機(jī)械制造業(yè)中排名第二的中聯(lián)，此次成功并購全球第三的海外公司，將為中國企業(yè)走出去探索出一條新路。公司董事長詹純新則希望中聯(lián)的此次并購能夠成為"聯(lián)想并購IBM"式的案例，不僅能在收購上大獲成功，同時也能在收購后的管理運(yùn)行上成功，實(shí)現(xiàn)"1+1"大于等于2的目標(biāo)。
中聯(lián)是否買貴了
賽法是意大利一家成立于1928年的家族企業(yè)，上世紀(jì)五十年代，賽法將其業(yè)務(wù)拓展為混凝土機(jī)械制造設(shè)備。2006年，意大利投資基金Magenta聯(lián)合其他投資者入主賽法，在一系列并購整合之后，賽法的盈利能力和市場占有率得到較大提升，在全球混凝土機(jī)械市場上，賽法與德國公司普茨邁斯特和施維英同為一線品牌，排名第三。國內(nèi)企業(yè)對賽法也不陌生。中聯(lián)董事會秘書李建達(dá)稱，"鼎盛天工、方圓集團(tuán)都曾引進(jìn)過賽法的技術(shù)。"
這家業(yè)績不錯的意大利企業(yè)為何要轉(zhuǎn)手？李建達(dá)說，2007年底，賽法大股東Magenta因自身原因需要解散，賽法公司因此面向全球?qū)ふ彝顿Y者。在此次競標(biāo)中，濰柴動力、三一重工等知名企業(yè)悉數(shù)參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中摘得"繡球"。
此前，中國企業(yè)海外并購多以"買貴了"的面貌顯現(xiàn)。有市場人士分析說，賽法公司去年的總資產(chǎn)約為3.0373億歐元，賽法去年的利潤在800多萬歐元，算下來已有30倍的市盈率，同時，賽法負(fù)債率高達(dá)83%，所得稅稅率高達(dá)62.9%，銷售收入也只有3億多歐元，認(rèn)為賽法"基本面一般，盈利能力不強(qiáng)"，擔(dān)心中聯(lián)此次收購的賽法是"白菜買成豬肉價"。
李建達(dá)說，國內(nèi)工程機(jī)械制造企業(yè)的銷售收入包含了工程機(jī)械的底盤價格，而賽法的收入則撇出了底盤價格，如果按照中國企業(yè)的習(xí)慣計算方法，賽法的銷售收入遠(yuǎn)超過3億多歐元。
美國高盛公司中國區(qū)的負(fù)責(zé)人也說，公開材料顯示，賽法2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.04億歐元，但這個數(shù)據(jù)沒有包含了底盤價格，如果按照中國企業(yè)會計制度口徑，賽法銷售收入超過了5億歐元，此外，"因?yàn)橹幸鈨傻刎攧?wù)制度的不同，調(diào)整前的賽法財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，該公司去年凈利是870萬歐元，但按照中國會計準(zhǔn)則調(diào)整，賽法的凈利潤應(yīng)該為1715萬歐元，那么這樣算下來，賽法的市盈率應(yīng)該是15左右。"
高盛公司還根據(jù)賽法今年前4個月情況及混凝土機(jī)械行業(yè)銷售季節(jié)性特征判斷，2008年賽法實(shí)現(xiàn)的凈利潤可能超過2800萬歐元，如果2009年保持10%的銷售收入和15%的凈利潤增長，則賽法2009年凈利潤可達(dá)3200萬歐元。相對于中聯(lián)重科和共同投資人2.71億歐元的投資成本，2007年靜態(tài)市盈率約為15倍，而2008年動態(tài)市盈率則不到10倍，2009年動態(tài)市盈率約8倍。
國內(nèi)的證券公司如國金證券、齊魯證券、東方證券等多家機(jī)構(gòu)也認(rèn)為，此并購價格"合適"。
中聯(lián)公司董事長詹純新透露的一個細(xì)節(jié)是，賽法原有部分股東與中聯(lián)接觸后，他們擬將600多萬歐元的轉(zhuǎn)讓金投入到了并購后的企業(yè)中來，"一是看好現(xiàn)有的經(jīng)營者，二是基于賽法良好的前景"。
能否實(shí)現(xiàn)"聯(lián)想式"并購般成功？
國內(nèi)企業(yè)跨國并購案已有多起，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機(jī)部門、明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等，但大多以抱憾告終，那么中聯(lián)此次并購，最后能否實(shí)現(xiàn)如"聯(lián)想并購IBM"一案的成功？
此次中聯(lián)并購賽法，引進(jìn)了3家共同投資方。為取得賽法100%股權(quán)，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、美國高盛公司、意大利曼達(dá)林基金合計出資2.71億歐元。其中，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，間接取得了賽法60%股權(quán)。
在3家共同投資方中，弘毅投資是聯(lián)想控股成員企業(yè)中專事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)的子公司，也是中聯(lián)重科長期的戰(zhàn)略合作伙伴，有著多年海外投資經(jīng)驗(yàn)；高盛公司為世界上歷史最悠久、規(guī)模最大的投行之一；而曼達(dá)林基金是目前規(guī)模最大的中意合作私募股權(quán)基金，該基金宗旨，是促進(jìn)中國公司的全球化進(jìn)程，以及中國公司在歐洲獲取經(jīng)銷渠道、全球品牌以及專業(yè)技術(shù)等。
"這些投資方都具備豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，敢在這個項(xiàng)目共同投資，說明他們看好這個并購項(xiàng)目，并具有強(qiáng)烈的信心。"詹純新說。
同時，中聯(lián)已有多次并購經(jīng)驗(yàn)。中聯(lián)的首次并購行為始于外企。2001年，中聯(lián)與英國保路捷公司簽署了整體并購該公司的文件，這是中國工程機(jī)械行業(yè)在跨國并購上"第一個吃螃蟹"的企業(yè)，也為公司往后的全球化戰(zhàn)略提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；之后的2002年12月，中聯(lián)重科又以承債方式收購了中國機(jī)床工具工業(yè)老牌國有企業(yè)――湖南機(jī)床廠；2003年8月，公司兼并了當(dāng)時資產(chǎn)規(guī)模超過10億元、居國內(nèi)汽車起重機(jī)行業(yè)第二位的浦沅集團(tuán)；2003年9月，公司又收購了環(huán)衛(wèi)機(jī)械居國內(nèi)第一位的中標(biāo)實(shí)業(yè)。目前，中聯(lián)已成為"世界工程機(jī)械制造商50強(qiáng)"，2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過130億元，十多年間，公司了成為中國裝備制造行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。
對于上述并購，詹純新為記者打了一個比喻：一個、兩個孩子容易帶，五、六個就帶不好了。如果你帶好了五個六個（孩子），再帶十個二十個就不成問題了。
"1+1"能大于2嗎
中聯(lián)將賽法納入公司旗下后，將改變世界混凝土機(jī)械市場的格局。李建達(dá)介紹，并購賽法后，中聯(lián)將由"中國第二"變成與"世界第一"并駕齊驅(qū)的混凝土機(jī)械制造公司。
2007年，賽法的銷售收入為50億人民幣，同年，中聯(lián)的混凝土機(jī)械銷售收入為35億人民幣，在不考慮收購后整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)情況下，2007年合并的混凝土機(jī)械銷售收入就達(dá)到85億元人民幣，這個數(shù)據(jù)為"全球混凝土機(jī)械之王"――普茨邁斯特2007年的銷售收入12億美元相當(dāng)。"并購賽法是基于戰(zhàn)略考慮，不是貪圖虛名。"李建達(dá)對記者說，"我們?yōu)榇藴?zhǔn)備了多年，與賽法有過多輪考察、調(diào)查與談判。"詹純新說，經(jīng)過十多年的努力，中聯(lián)現(xiàn)已站在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的制高點(diǎn)上，走出去已是大勢所趨。
對于此次并購，詹純新認(rèn)為，"中聯(lián)既要管理，更要學(xué)習(xí)。"他說，可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)公司混凝土機(jī)械全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布局；可以通過品牌互動，提高中聯(lián)品牌在國際市場的知名度與美譽(yù)度；可以憑借賽法先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)性能和制造工藝水平，提升公司混凝土機(jī)械的技術(shù)水平；可以近距離地學(xué)習(xí)賽法的生產(chǎn)與運(yùn)作管理精髓，完成國內(nèi)制造單元的管理能力向國際水平的提升。詹純新說："公司通過并購重組，歷練出的文化理念相對成熟，弘毅等戰(zhàn)略合作伙伴的跨國運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)十分豐富，行業(yè)國際化的市場前景較為明朗。"
但并購一家公司并非是簡單的加法，在企業(yè)的并購案中，"1+1"小于2的案例充斥著管理學(xué)的教材書。而一家中國公司并購一家西方公司，更大的困難來自并購后的管理。如何克服雙方管理和文化上的不同，成了擺在中聯(lián)管理層面前最大的問題。
詹純新說，"承認(rèn)分岐，協(xié)同發(fā)展，在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以’文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過雙品牌運(yùn)作，共享整合和互補(bǔ)雙方在各自管理優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，努力探索出一條中國企業(yè)海外并購的路子來，實(shí)現(xiàn)’1+1’大于等于2。"
與其他中國企業(yè)海外并購不同的是，中聯(lián)此次并購的意大利賽法公司并非是一家"活不下去"的企業(yè)，而是一家全球排名第三的混凝土機(jī)械制造企業(yè)，根據(jù)意大利方提供的數(shù)據(jù)，去年，該公司的稅后利潤超過800萬歐元。因此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在國內(nèi)混凝土機(jī)械制造業(yè)中排名第二的中聯(lián)，此次成功并購全球第三的海外公司，將為中國企業(yè)走出去探索出一條新路。公司董事長詹純新則希望中聯(lián)的此次并購能夠成為"聯(lián)想并購IBM"式的案例，不僅能在收購上大獲成功，同時也能在收購后的管理運(yùn)行上成功，實(shí)現(xiàn)"1+1"大于等于2的目標(biāo)。
中聯(lián)是否買貴了
賽法是意大利一家成立于1928年的家族企業(yè)，上世紀(jì)五十年代，賽法將其業(yè)務(wù)拓展為混凝土機(jī)械制造設(shè)備。2006年，意大利投資基金Magenta聯(lián)合其他投資者入主賽法，在一系列并購整合之后，賽法的盈利能力和市場占有率得到較大提升，在全球混凝土機(jī)械市場上，賽法與德國公司普茨邁斯特和施維英同為一線品牌，排名第三。國內(nèi)企業(yè)對賽法也不陌生。中聯(lián)董事會秘書李建達(dá)稱，"鼎盛天工、方圓集團(tuán)都曾引進(jìn)過賽法的技術(shù)。"
這家業(yè)績不錯的意大利企業(yè)為何要轉(zhuǎn)手？李建達(dá)說，2007年底，賽法大股東Magenta因自身原因需要解散，賽法公司因此面向全球?qū)ふ彝顿Y者。在此次競標(biāo)中，濰柴動力、三一重工等知名企業(yè)悉數(shù)參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中摘得"繡球"。
此前，中國企業(yè)海外并購多以"買貴了"的面貌顯現(xiàn)。有市場人士分析說，賽法公司去年的總資產(chǎn)約為3.0373億歐元，賽法去年的利潤在800多萬歐元，算下來已有30倍的市盈率，同時，賽法負(fù)債率高達(dá)83%，所得稅稅率高達(dá)62.9%，銷售收入也只有3億多歐元，認(rèn)為賽法"基本面一般，盈利能力不強(qiáng)"，擔(dān)心中聯(lián)此次收購的賽法是"白菜買成豬肉價"。
李建達(dá)說，國內(nèi)工程機(jī)械制造企業(yè)的銷售收入包含了工程機(jī)械的底盤價格，而賽法的收入則撇出了底盤價格，如果按照中國企業(yè)的習(xí)慣計算方法，賽法的銷售收入遠(yuǎn)超過3億多歐元。
美國高盛公司中國區(qū)的負(fù)責(zé)人也說，公開材料顯示，賽法2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.04億歐元，但這個數(shù)據(jù)沒有包含了底盤價格，如果按照中國企業(yè)會計制度口徑，賽法銷售收入超過了5億歐元，此外，"因?yàn)橹幸鈨傻刎攧?wù)制度的不同，調(diào)整前的賽法財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，該公司去年凈利是870萬歐元，但按照中國會計準(zhǔn)則調(diào)整，賽法的凈利潤應(yīng)該為1715萬歐元，那么這樣算下來，賽法的市盈率應(yīng)該是15左右。"
高盛公司還根據(jù)賽法今年前4個月情況及混凝土機(jī)械行業(yè)銷售季節(jié)性特征判斷，2008年賽法實(shí)現(xiàn)的凈利潤可能超過2800萬歐元，如果2009年保持10%的銷售收入和15%的凈利潤增長，則賽法2009年凈利潤可達(dá)3200萬歐元。相對于中聯(lián)重科和共同投資人2.71億歐元的投資成本，2007年靜態(tài)市盈率約為15倍，而2008年動態(tài)市盈率則不到10倍，2009年動態(tài)市盈率約8倍。
國內(nèi)的證券公司如國金證券、齊魯證券、東方證券等多家機(jī)構(gòu)也認(rèn)為，此并購價格"合適"。
中聯(lián)公司董事長詹純新透露的一個細(xì)節(jié)是，賽法原有部分股東與中聯(lián)接觸后，他們擬將600多萬歐元的轉(zhuǎn)讓金投入到了并購后的企業(yè)中來，"一是看好現(xiàn)有的經(jīng)營者，二是基于賽法良好的前景"。
能否實(shí)現(xiàn)"聯(lián)想式"并購般成功？
國內(nèi)企業(yè)跨國并購案已有多起，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機(jī)部門、明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等，但大多以抱憾告終，那么中聯(lián)此次并購，最后能否實(shí)現(xiàn)如"聯(lián)想并購IBM"一案的成功？
此次中聯(lián)并購賽法，引進(jìn)了3家共同投資方。為取得賽法100%股權(quán)，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、美國高盛公司、意大利曼達(dá)林基金合計出資2.71億歐元。其中，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，間接取得了賽法60%股權(quán)。
在3家共同投資方中，弘毅投資是聯(lián)想控股成員企業(yè)中專事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)的子公司，也是中聯(lián)重科長期的戰(zhàn)略合作伙伴，有著多年海外投資經(jīng)驗(yàn)；高盛公司為世界上歷史最悠久、規(guī)模最大的投行之一；而曼達(dá)林基金是目前規(guī)模最大的中意合作私募股權(quán)基金，該基金宗旨，是促進(jìn)中國公司的全球化進(jìn)程，以及中國公司在歐洲獲取經(jīng)銷渠道、全球品牌以及專業(yè)技術(shù)等。
"這些投資方都具備豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，敢在這個項(xiàng)目共同投資，說明他們看好這個并購項(xiàng)目，并具有強(qiáng)烈的信心。"詹純新說。
同時，中聯(lián)已有多次并購經(jīng)驗(yàn)。中聯(lián)的首次并購行為始于外企。2001年，中聯(lián)與英國保路捷公司簽署了整體并購該公司的文件，這是中國工程機(jī)械行業(yè)在跨國并購上"第一個吃螃蟹"的企業(yè)，也為公司往后的全球化戰(zhàn)略提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；之后的2002年12月，中聯(lián)重科又以承債方式收購了中國機(jī)床工具工業(yè)老牌國有企業(yè)――湖南機(jī)床廠；2003年8月，公司兼并了當(dāng)時資產(chǎn)規(guī)模超過10億元、居國內(nèi)汽車起重機(jī)行業(yè)第二位的浦沅集團(tuán)；2003年9月，公司又收購了環(huán)衛(wèi)機(jī)械居國內(nèi)第一位的中標(biāo)實(shí)業(yè)。目前，中聯(lián)已成為"世界工程機(jī)械制造商50強(qiáng)"，2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過130億元，十多年間，公司了成為中國裝備制造行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。
對于上述并購，詹純新為記者打了一個比喻：一個、兩個孩子容易帶，五、六個就帶不好了。如果你帶好了五個六個（孩子），再帶十個二十個就不成問題了。
"1+1"能大于2嗎
中聯(lián)將賽法納入公司旗下后，將改變世界混凝土機(jī)械市場的格局。李建達(dá)介紹，并購賽法后，中聯(lián)將由"中國第二"變成與"世界第一"并駕齊驅(qū)的混凝土機(jī)械制造公司。
2007年，賽法的銷售收入為50億人民幣，同年，中聯(lián)的混凝土機(jī)械銷售收入為35億人民幣，在不考慮收購后整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)情況下，2007年合并的混凝土機(jī)械銷售收入就達(dá)到85億元人民幣，這個數(shù)據(jù)為"全球混凝土機(jī)械之王"――普茨邁斯特2007年的銷售收入12億美元相當(dāng)。"并購賽法是基于戰(zhàn)略考慮，不是貪圖虛名。"李建達(dá)對記者說，"我們?yōu)榇藴?zhǔn)備了多年，與賽法有過多輪考察、調(diào)查與談判。"詹純新說，經(jīng)過十多年的努力，中聯(lián)現(xiàn)已站在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的制高點(diǎn)上，走出去已是大勢所趨。
對于此次并購，詹純新認(rèn)為，"中聯(lián)既要管理，更要學(xué)習(xí)。"他說，可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)公司混凝土機(jī)械全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布局；可以通過品牌互動，提高中聯(lián)品牌在國際市場的知名度與美譽(yù)度；可以憑借賽法先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)性能和制造工藝水平，提升公司混凝土機(jī)械的技術(shù)水平；可以近距離地學(xué)習(xí)賽法的生產(chǎn)與運(yùn)作管理精髓，完成國內(nèi)制造單元的管理能力向國際水平的提升。詹純新說："公司通過并購重組，歷練出的文化理念相對成熟，弘毅等戰(zhàn)略合作伙伴的跨國運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)十分豐富，行業(yè)國際化的市場前景較為明朗。"
但并購一家公司并非是簡單的加法，在企業(yè)的并購案中，"1+1"小于2的案例充斥著管理學(xué)的教材書。而一家中國公司并購一家西方公司，更大的困難來自并購后的管理。如何克服雙方管理和文化上的不同，成了擺在中聯(lián)管理層面前最大的問題。
詹純新說，"承認(rèn)分岐，協(xié)同發(fā)展，在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以’文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過雙品牌運(yùn)作，共享整合和互補(bǔ)雙方在各自管理優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，努力探索出一條中國企業(yè)海外并購的路子來，實(shí)現(xiàn)’1+1’大于等于2。"
