這位2000年11月22日進入中材集團（原中國材料工業(yè)科工集團）的總經(jīng)理說，不過是7年多以來中材集團的諸多改革之一。當(dāng)然改革的效果也是顯而易見的，按照中材集團宣傳部經(jīng)理王庚不斷提及的一句話就是“從2000年的10億資產(chǎn)規(guī)模開始，到現(xiàn)在，中材集團等于再造了20個集團?！?
30天末路重組
“沒有當(dāng)時的重組，那不可想象，我們活都活不下去，但當(dāng)時的重組是非常困難的?！?
然而，7年20倍的增長過程絕對不是一個簡單的數(shù)學(xué)公式所能描述的。
“當(dāng)初，我們被壓得抬不起頭來。”壓力來自兩方面，譚仲明初到中材時的窘境，用一個詞表述是內(nèi)外交困。
中材集團組建于1983年，政府機關(guān)翻牌而來，在譚仲明上任時，中材集團已經(jīng)有超過17年的歷史?！袄蠙C制上有很多與生俱來的問題?！背舜虿煌甑膫鶆?wù)官司之外，譚仲明認(rèn)為嚴(yán)峻的形勢在企業(yè)內(nèi)部。概括起來有兩點硬傷。
第一大硬傷是產(chǎn)業(yè)鏈無序。中材集團在產(chǎn)業(yè)鏈條上涉及設(shè)計、研發(fā)、制造、工程技術(shù)服務(wù)，“完全是個很好的產(chǎn)業(yè)鏈，”但中材集團內(nèi)部有完全相同的勘察單位26家、設(shè)計單位4家、安裝施工單位3家，“沒有有效組合，內(nèi)部一團糟，互相惡性競爭、殺價，當(dāng)時有的項目損失差不多一個億，就因為自己互相殺價。”
第二大硬傷是主業(yè)不突出?！坝浀脛倎淼臅r候我讓他們給我列一個名單：主業(yè)是什么，業(yè)務(wù)范圍是什么。結(jié)果密密麻麻100多項業(yè)務(wù)，連出租汽車公司、房地產(chǎn)公司都有。人家的房地產(chǎn)賺錢，我們的房地產(chǎn)公司完全做濫了；出租汽車公司，人家多火多賺錢，出租汽車公司執(zhí)照就可以賺大錢，但我們的出租汽車公司慘淡經(jīng)營?！?
譚仲明回憶說自己當(dāng)時經(jīng)常說一句話：只有我們發(fā)展了，所有的問題才能解決。光去解決歷史問題，永遠解決不了正在發(fā)展的問題。
于是，在譚仲明入主中材集團的當(dāng)月，就展開了第一輪資產(chǎn)重組。
精簡產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖“把我們那么多的主業(yè)不突出的產(chǎn)業(yè)精簡為三個主業(yè)，放棄非主業(yè)”，譚仲明以退為進，中材集團有序退出40多家非主業(yè)和經(jīng)營困難企業(yè)。時至今日，當(dāng)時的三個主業(yè)——非金屬材料制造業(yè)、非金屬材料技術(shù)裝備與工程業(yè)、非金屬礦業(yè)，已經(jīng)成為集團的三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。
在此基礎(chǔ)之上，中材集團所屬26家企業(yè)都進行了資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整。
從玻璃纖維以及復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)鏈方面選出3家國家級研究院(南京玻璃纖維研究設(shè)計院、北京玻璃鋼研究設(shè)計院和蘇州非金屬礦工業(yè)設(shè)計研究院)以及2家制造企業(yè)，重組成為中材科技股份有限公司。
這一過程歷時30天，講起當(dāng)初的經(jīng)歷，譚仲明說：“沒有當(dāng)時的重組，那不可想象，我們活都活不下去，但當(dāng)時的重組是非常困難的?！?
在中材集團重組之列的企業(yè)有的級別很高，“某些部委級，正、副局級企業(yè)，要重組，他認(rèn)為自己被貶低了。有一些人到老領(lǐng)導(dǎo)那去告狀，甚至一度出現(xiàn)了威脅性的東西?！?
在那段時間里，譚仲明整天在天上飛，“突然飛到這里，突然飛到那里。有的下屬單位為了阻止我們重組，甚至要開職代會，內(nèi)部職工形成決議來否定。我們聽到這些以后就要飛過去，講道理?！?
7年重建體系
他列了8條原則，其中之一就是保持不要換干部。
完成資產(chǎn)重組之后已到2000年底，“召開集團工作會。一般來說集團工作會就是開個會總結(jié)總結(jié)，但我們從那年開始重點考慮第二年企業(yè)怎么個打法，我們要好好研究面對目前這個情況，企業(yè)怎樣管理?！?
譚仲明是個喜歡法律的化工博士，聽他興高采烈地講述剛剛進入中材集團打贏官司的情景，不禁讓人覺得這或許是中材集團帶給他的第一件揚眉吐氣的事情。
而譚仲明進入中材集團以后，又打了36起官司，用他的話來描述就是：“盡管我們是被告，但是打的非常漂亮。我指導(dǎo)的第一個官司就打贏了，是一起1000萬標(biāo)的的擔(dān)保訴訟，但因為擔(dān)保時效已過，我們勝訴。當(dāng)時我們給人的感覺就是這個單位法律太厲害了?！?
現(xiàn)在譚仲明為中材集團組織起了一個龐大的法律團隊，中材集團的法律工作者已經(jīng)十四五個人，占集團總部的十分之一。當(dāng)然，對譚仲明來說這幫人在法庭上的表現(xiàn)并不完全重要，重要的是法律體系的建立。“現(xiàn)在我作為集團的法人代表，不是隨隨便便就可以簽字的，這個字該不該簽，簽字的條款合理不合理，律師要審查，會計師也要審查，他們一一簽完以后我才會簽。有了這個體系我就會回避風(fēng)險，換了另外一個人簽，同樣也會回避”。
“體系”，這是講述中材集團內(nèi)部管理體制變革時，譚仲明用的最多的詞匯。確實，要建立的體系很多，或者是重建，或者是新建。
一個月1000來塊錢，又承擔(dān)很大的任務(wù)，年終獎也不過兩三千塊錢，管理這么大一個企業(yè)，有時候該給他的沒給他，他心里會不舒服，是很難達到平衡的。那么他可能會有其它的想法，他可能就沒有激情，甚至可能就做一些灰色的或者其它的動作，他要想辦法彌補”。
“該給他的一定要給他”，就是這個體系的初衷，現(xiàn)在中材集團已經(jīng)有了一個成熟的公式，“我們給你核算，你大概一年應(yīng)該完成多少任務(wù)，然后等結(jié)束之后，根據(jù)計算形成一個公式，完成什么樣的業(yè)績，往公式里一套，馬上就會算出來?！弊T仲明形容這套體系是：“完成越好拿得越多?！?
在這些管理必須的條條框框之外，譚仲明最顯著的特點還是他的人情味。就在譚仲明推進中材集團改制的時候，他列了8條原則，其中之一就是保持不要換干部。而當(dāng)時參與中材集團改制的中介機構(gòu)告訴譚仲明，他們在國內(nèi)所經(jīng)歷過的改制沒有一個是不動干部的。但譚仲明就一句話：“他們都是很努力的干部，如果用好了都是我們的貴人?！?
7年來，譚仲明所經(jīng)營起來的這些體系，已經(jīng)為中材集團夯實了企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)。
2010年500億資產(chǎn)
“中材國際是國際上產(chǎn)業(yè)鏈最完整的同業(yè)公司，到目前為止還沒出現(xiàn)第二家這樣的公司?！?
要不是透過2007年至今彌漫在中國水泥行業(yè)競爭中的硝煙，這間早已成名于國門之外的國企還在人們的視野之外沉默著。從2008年1月2日開始，冀東水泥一紙公告讓中材集團成為焦點——中材集團承諾3年累計投入不少于130億，進而控股北方市場上最重要的冀東水泥。人們開始重新審視這個似乎突然躍起的公司。
實際上，早在2004年中材集團就已經(jīng)開始在資本市場上頻繁動作了。現(xiàn)在，中材集團旗下有6家上市公司，除了集團內(nèi)部通過資產(chǎn)重組組建的中材國際、中材科技、中材股份之外，還包括天山股份、賽馬實業(yè)，以及國統(tǒng)管道，隨著中材集團和唐山市國資委合作的進展，屆時冀東水泥也將并入中材集團旗下。
在中材集團攻城略地的路上，譚仲明形成了一套自己的理論，也就是他的投資三原則：“一定要投資自己的主業(yè)；一定要絕對控股；對所有投資項目要做到制度到位、人員到位、管理到位?！?
當(dāng)然，譚仲明的這段話是可以放諸于文件中的語言，而在此前提之下，譚仲明在并購中的內(nèi)心世界可能影響著并購的每一步進程。我們不妨回放一下中材集團不長的并購史，看既要投資自己主業(yè)，又要絕對控股的中材集團是如何拿下一個個目標(biāo)的。
2004年，由于受德隆事件影響，天山股份陷入虧損并負(fù)債嚴(yán)重，虧損2.77億元，負(fù)債率超過77%。
“我了解這個企業(yè)。當(dāng)時好幾個單位在談收購，但都在談如何壓低價格，不是考慮這個企業(yè)的生存問題。當(dāng)那個時候要先救它的急，不僅要救它的急，連它的大股東新疆屯河當(dāng)時也陷入嚴(yán)重的危機，也要救?！碑?dāng)時譚仲明正在北京出席活動，由于時間很急，他一邊開車一邊給時任新疆屯河總經(jīng)理的張國璽打電話：“張總，我知道你遇到困難了，我們想跟你合作?！?
張國璽接到電話的第一句是：“譚總，你能不能先給我一點錢？”
“張國璽說他哭都沒地方哭了。新疆屯河簽訂的每年收購農(nóng)民西紅柿、杏的合同，要給農(nóng)民錢。但所有的銀行都貸不出錢，任何人都不幫他。我問他需要多少錢，他說：我需要1.5億?！?
譚仲明在電話里承諾1.5億中材集團肯定會給，但也提出了兩點要求：第一，中材集團是國營企業(yè)，要開個班子會、走個程序，但保證能通過。第二，我們中材集團不能使自己的企業(yè)處在風(fēng)險之中，所以你得給我抵押物，你可以把手中的天山股份抵押給我。
這基本上就是中材集團入主天山股份的過程，“當(dāng)時我們是用高于市場價格買進的，當(dāng)時股票市場是2塊錢一股，我們買進的是5塊錢一股?！焙髞黼m然生出來唐萬新狀告中材集團收購價格太低，華融資產(chǎn)管理公司要求拍賣股權(quán)等枝節(jié)，但由于新疆屯河1.5億元的借款，中材集團將這批股權(quán)凍結(jié)，最終成為德隆事件之后第一個成功的挽救案例。
“我們既做了好人，又做了聰明的好人。收購以后，我們加強管理，推出了很多措施，我們收購的時候天山股份虧損一個億，后來盈利一個億。我們2.5億收購，其實很合算的。”
由于在西北市場上開辟了這樣一個先河，中材集團接下來的發(fā)展就比較簡單了?！靶陆灾螀^(qū)政府跟我說過，新疆有什么好東西你們愿意要，可以無償劃轉(zhuǎn)給你。我們無償?shù)貏澽D(zhuǎn)了新疆建設(shè)集團公司?！?
不過，最讓譚仲明得意的還是中材集團在兩輪資產(chǎn)重組下來，完成了資本運作+完整產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局。“我們相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)捏在一起，它就可以打大仗。就像淮海戰(zhàn)役中，如果沒有華東野戰(zhàn)軍和中原野戰(zhàn)軍一塊打，就靠抗日戰(zhàn)爭初期那樣各個零散的游擊隊，根本打不了淮海戰(zhàn)役?！?
2007年7月，中材集團開展第二輪資產(chǎn)重組，引進6家股東，出資總額達38.2億元，組建的中材股份于同年12月H股上市，譚仲明任董事長。根據(jù)譚仲明介紹，中材股份占中材集團80%的業(yè)務(wù)，“中材股份在香港的上市還不是整體上市，但類似于整體上市?！爆F(xiàn)在中材集團締造了兩個平臺，按照譚仲明的解釋，中材股份是融資運作平臺；而中材國際，則是集團產(chǎn)業(yè)運作的重要平臺。
“中材國際是國際上產(chǎn)業(yè)鏈最完整的同業(yè)公司，到目前為止還沒出現(xiàn)第二家這樣的公司?，F(xiàn)在國際業(yè)務(wù)已經(jīng)占到70%，拉的都是大項目，甚至說，現(xiàn)在國際上大的項目如果沒有中材國際來參與，他們會感到很遺憾?！敝胁膰H剛剛組建時，只有五六個億的營業(yè)收入，而在2008年前四個月，實際的合同已經(jīng)接近100億美元，“今年底營業(yè)收入肯定要超過100億美元?！?BR>
“國資委內(nèi)部文件有一個要保留的80家央企名單，我們是其中之一。在2000年我們只有10個億。2001年至2005年，我們計劃發(fā)展到50億，實際上完成了100多個億；此后五年，計劃要到500個億，目前中材集團是300多億的資產(chǎn)規(guī)模。”
看來，譚仲明為中材定下的500億目標(biāo)已經(jīng)是沒有什么懸念的事了。
