從22年前的一個國家部委研究院，蛻變?yōu)槭澜缰墓こ虣C械領軍企業(yè)，中聯(lián)重科成功的 內因就在于混合所有制改革的成功實踐。
從2014年兩會后輿論熱議，持續(xù)發(fā) 酵至今，“混合所有制”成為了2014年中國經(jīng)濟發(fā)展和改革的關鍵詞匯，它也成為撬動國企未來發(fā)展的鑰匙?；厮?0年國企改革歷程，有過成功，也有過陣痛和迷茫?？上驳氖牵恍﹪笤诟母镏斜l(fā)出成長動力，從小到大，甚至從無到有，成功地做大做強，市值以幾何級數(shù)增長，成為中國乃至全球行業(yè)的翹楚。中聯(lián)重科股份有限公司就是其中之一。從22年前的一個國家部委研究院，蛻變?yōu)槭澜缰墓こ虣C械領軍企業(yè)，中聯(lián)重科成功的內因就在于混合所有制改革的成功實踐。
自1992年成立至今，中聯(lián)重科不斷開展體制、機制創(chuàng)新，通過自覺的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最終形成了湖南省國資委、企業(yè)管理團 隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資 者及其他流通股東共同持股的混合所有 制產(chǎn)權結構。國有資產(chǎn)最高時增值逾 800倍，現(xiàn)金紅利已經(jīng)超過了12億元。究其原因，最關鍵的是，中聯(lián)重科一開始就找到了符合市場經(jīng)濟規(guī)律的正確路徑——啟動“混合所有制改革”或曰“股權改革”。最近，《中國經(jīng)濟報告》記者走進 中聯(lián)重科，試圖解讀混合所有制的“中聯(lián)樣本”，探尋混合所有制給企業(yè)帶來的巨變。
中聯(lián)混合所有制“三部曲”
中聯(lián)重科的混合所有制改革，歷經(jīng)了三個階段。 第一階段，中聯(lián)重科通過股份制改造實現(xiàn)了A股上市。1992 年，時任長 沙機械建設研究院副院長的詹純新，帶領7個人，借款50萬元，創(chuàng)辦了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司，試圖走出一條科技成果轉化之路。1997年，在建設部指導下，中聯(lián)建機公司開展股份制改造。1999年，由長沙建機院作為主發(fā)起人，聯(lián)合其他5家發(fā)起人，成立長沙中聯(lián)重工發(fā)展有 限公司，股權結構為，建機院占74.75%， 其他5家持有上市公司25.25%的股權。 2000年10月，中聯(lián)重科登陸深交所，上 市發(fā)行 5000萬股 A 股，募集資金 6.14 億元。在1.5億股總股本中，國有股占 49.83%，其他股東占50.17%。中聯(lián)重科 邁出了發(fā)展混合所有制的實質性步伐。 第二階段，從母公司建機院改制 到整體上市。經(jīng)歷股改后的中聯(lián)重科 初步形成了良好的股權治理結構，但是 依然存在國有股一股獨大的問題。2003 年，建機院劃歸地方，回到湖南。2004 年11月，湖南省國企改革辦批準長沙 建機院改制的總體方案。2005年10月， 建機院完成公司化改造，成為國有資本 絕對控股的有限責任公司。其中國有 股占 94.1%，員工持股 5.9%（科研院 所國有資產(chǎn)增值的政策性獎勵）。2006 年 5 月，弘毅投資受讓深圳金信安所持 15.83%的股權，成為中聯(lián)重科的第二 大股東。2006 年 5 月，湖南省國資委掛 牌轉讓長沙建機院 32.1% 的股權，其中 的24.1%轉讓給管理團隊和骨干員工， 8%轉讓給了弘毅投資。2007年，長沙建機院向中聯(lián)重科出售了和它主業(yè)相關的經(jīng)營性資產(chǎn)，打散了建機院母公司，實現(xiàn)了最后的整體上市。2008年，長 沙建機院作為母公司完成了工商注銷手 續(xù)。2009年3月，建機院所持41.86%的 中聯(lián)重科股票，由其股東按持股比例承 繼，其中湖南省國資委直接持有24.99%，管理團隊及骨干員工12.56%，弘毅投資 12.36%，其他股東50.09%，中聯(lián)重科成 為了一個全開放的公眾公司。 第三階段，發(fā)行H股，實現(xiàn)資本國際化。為探索企業(yè)的國際化發(fā)展，
2010年12月，中聯(lián)重科在香港聯(lián)交所 主板以每股14.98港元發(fā)行8.69億股 H 股，并于 2011 年 1 月 5 日全額行使 1.3億股H股的超額配售權，首次公開 發(fā)行H股10億股，募集資金總額150 億港元。其股權結構隨之也發(fā)生了變 化，湖南省國資委變?yōu)榈谝淮蠊蓶|，占 16.77%，香港中央結算公司 16.48%， 企業(yè)管理團隊及骨干員工8.50%，弘毅 投資 10.96%，其他股東 47.29%。通過 進入國際資本市場，中聯(lián)重科的混合所 有制股權結構更趨多元合理。
產(chǎn)權多元化激發(fā)企業(yè)活力
中聯(lián)重科混合所有制的確立，基于兩個主體的股權多元化改革 ：中聯(lián)重科自身的股份制改造和大股東建機院的科研院所改制。兩大主體的變革，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。 “從中聯(lián)重科的改革歷程來看，歸納起來就是通過產(chǎn)權制度改革完成的，混合所有制經(jīng)濟本質上就是一個產(chǎn)權制度改革，實際上這個問題從國企改革一 開始就引起了國內外的廣泛關注?！?國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席季曉南這樣表示。 季曉南認為，不論是管理層、國有股東還是境外資本，所占股份都在 20％以下，特別是管理層，股權比率不到6％。相比于國有股一股獨大或私人股一股獨大的股權結構，中聯(lián)重科實現(xiàn)的混合所有制，股權合理分散，股東相互制衡，既避免了國有股東因為股權比率過高，形成對企業(yè)經(jīng)營管理的行政干預，也有效控制了管理層持股比率過大， 形成不利于企業(yè)發(fā)展的內部控制局面。中聯(lián)重科在市場上的表現(xiàn)成為這種股權結構是否合理的最有力佐證。改制后的中聯(lián)重科，曾一度日均收入超過 2 個億、2012年銷售產(chǎn)值超過900億、 利稅超過120億、連續(xù)21年平均復合 增長率超過50%。從2000年上市到現(xiàn) 在的14年間，中聯(lián)重科國有股比例雖然從 49.83% 下降到現(xiàn)在的16.26%，但 是國有資本的控制力絲毫不減，有效實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值、增值。
混合所有制實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
建立混合所有制是企業(yè)改革的第一步，但不是國企改革的全部，混合僅是手段，不是目的，相應的公司治理、 運營機制、人才素質、技術創(chuàng)新、管理模式、企業(yè)文化等等，都構成國企發(fā)展 的關鍵因素。這也正是中共十八屆三中全會《決定》中提出的 ：推動國有企業(yè) 完善現(xiàn)代企業(yè)制度，進一步完善公司法人治理結構，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。中聯(lián)重科董事長詹純新認為，混合所有制也不是“一混就靈”，它的優(yōu) 勢要通過創(chuàng)新法人治理來保障。而在這方面，中聯(lián)重科自有其創(chuàng)舉，并已經(jīng)取 得成效 ：一是讓董事會真正成為資本意志表達和決策的平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不
同成分的資本以董事會為平臺，嚴格遵 循法律法規(guī)，按股權比例表決，實現(xiàn)了 同股同權、同生共贏；二是讓國有產(chǎn)權代表真正履職；三是讓獨立董事獲得真 正的獨立和尊重。中聯(lián)重科是湖南省第一家由國資委直接持股的上市公司。為此，湖南省 國資委及時創(chuàng)新制度，專門制定了直接持股上市公司管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產(chǎn)權代表為主線，使國有資本意志在董事會充分表達，從而實現(xiàn)對 國有資本的有效監(jiān)管。目前，中聯(lián)重科董事會成員有7名，其中獨立董事 4 名。獨立董事占比超過半數(shù)，擁有充分的話語權，廣泛代表公眾投資者利益 ；獨立董事分別為財務、 管理、人力資源和戰(zhàn)略方面的專家 ；戰(zhàn) 略投資者具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性的建議和卓有成效的支持。 2013年，中聯(lián)重科的獨立董事啟動了國內首次由企業(yè)獨立董事主導的獨立調 查，維護了股東權益。
