在當(dāng)前國際化和市場化的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)如何確保企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，有效的參與競爭，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。把整合資源提高到戰(zhàn)略思維的高度去認(rèn)識，推行資源整合戰(zhàn)略，在對自身資源認(rèn)識的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配備，對外界資源進(jìn)行吸收、消化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源更好地適應(yīng)建筑業(yè)市場發(fā)展環(huán)境的變化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。這是因?yàn)槟壳霸诮ㄖa(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)趨同化的現(xiàn)象客觀的存在著，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大變化，多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形勢趨同，智力密集型和管理型企業(yè)仍然偏少，總體上仍是勞動密集型企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)趨同，技術(shù)水平趨同，使得多數(shù)企業(yè)只得在同一層次展開競爭，形成行業(yè)過度競爭趨勢。同時，當(dāng)前建筑施工企業(yè)仍屬于勞務(wù)密集、粗放式和外延式 發(fā)展 模式。即產(chǎn)出的提高依靠增加各種資源的投入來提高。在建筑施工企業(yè)內(nèi)部還存在大而全、小而全，專業(yè)化程度不高，以占有市場份額的多少論成敗的現(xiàn)象，為確保項(xiàng)目運(yùn)行，對企業(yè)內(nèi)部有限的資源進(jìn)行分解以滿足現(xiàn)有市場需求，進(jìn)而造成建筑施工企業(yè)“大而不強(qiáng)、小而不?！保荒苄纬蓤F(tuán)隊作戰(zhàn)的能力，造成大企業(yè)很難與國外大承包商相抗衡，小企業(yè)少有專業(yè)特色的局面。因此，通過資源整合，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，充分利用一切可能的條件吸收、消化外部資源，通過整合重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定的專業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場，形成企業(yè)的核心競爭力。
關(guān)于企業(yè)的核心競爭力，美國密執(zhí)根大學(xué)教授提出“樹型理論”，生動形象的揭示了什么是核心競爭力，他說“企業(yè)就好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技術(shù)就像樹干，產(chǎn)品就像樹枝，果實(shí)和葉子才是樹上的最終產(chǎn)品，沒有根部的營養(yǎng)和水分，樹干就會枯萎，果實(shí)和葉子蕩然無存，正因?yàn)橛辛烁刻峁┧?，維系水分，穩(wěn)固樹身，才確保了樹干的體魄不斷的壯大，葉子和果實(shí)才能生長和成熟豐潤，因?yàn)橹Ψ比~茂大樹參天，所以他能笑傲風(fēng)雨。”這一理論形象的說明了打造企業(yè)核心競爭力，培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊對增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)基業(yè)長青之重要。
建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展受國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整等諸多因素的影響，長期以來一直被市場牽著鼻子走，在國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)政策的促動下，追求高額的市場占有率，無疑是實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的必要手段。但因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，人才等資源不能滿足日益增長的需求，對人才等戰(zhàn)略資源的調(diào)配和使用提出了挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了資源與企業(yè)快速擴(kuò)張的不匹配，是一些本來是造橋?qū)I(yè)的卻有不得不去蓋房子，打隧道的有去搞機(jī)械。雖然經(jīng)過一個時期的歷練，都能適應(yīng)當(dāng)下工程施工的需要，打隧道的也能造橋、能蓋房子，但在其專業(yè)領(lǐng)域的廣度和深度卻大大折扣，形成了在相關(guān)領(lǐng)域的同質(zhì)化低端競爭的格局。而一旦市場萎縮，潛在的問題就不同程度的顯現(xiàn)出來，其專業(yè)的不可復(fù)自性就很難實(shí)現(xiàn)。因此，培養(yǎng)國內(nèi)乃至國際一流的專業(yè)化的管理和作業(yè)團(tuán)隊，提升建筑施工企業(yè)的核心競爭力，是確保企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變的市場的必然選擇。位列中國鐵建股份工程公司20強(qiáng)前兩位的中鐵十二局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司和電氣化工程有限公司，能夠在世界金融危機(jī)影響，國內(nèi)市場低迷的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的穩(wěn)步提升也充分的印證了這一點(diǎn)。
資源整合能力是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn)，企業(yè)能夠在多大的范圍、多高的層次、多強(qiáng)的密度去組織資源，決定了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和發(fā)展邊界。而企業(yè)內(nèi)部能力資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)長期多元化發(fā)展形成的同質(zhì)化競爭格局，并受供求關(guān)系變化、市場環(huán)境不規(guī)范、行業(yè)政策缺失等因素影響，使得企業(yè)不得不把爭取最大的市場份額作為發(fā)展目標(biāo)，造成了多而不精，人才等資源集中度低，應(yīng)對復(fù)雜變化能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀。使得企業(yè)在單一的作業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域很難形成獨(dú)一無二的競爭優(yōu)勢。一旦市場形勢發(fā)生變化，很難與國內(nèi)外一流承包商相抗衡。這就需要我們通過資源整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才在相關(guān)領(lǐng)域的相對集中，打造智力密集型和管理型企業(yè)，形成以優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品、優(yōu)化的建筑管理、優(yōu)秀的建筑人才、可開發(fā)的比較優(yōu)勢占領(lǐng)高端市場，提高企業(yè)的核心競爭能力。被稱為世界上最偉大CEO美國通用電氣的韋爾奇，對達(dá)不到行業(yè)前三位的都要進(jìn)行整合處理，并通過整合并購、減少成本，使其位列行業(yè)前三位，結(jié)果取得了巨大的成功。在韋爾奇擔(dān)任CEO的10多年中，通用電氣的各項(xiàng)指標(biāo)都保持了兩位數(shù)增長。中國鐵建在近年來的發(fā)展實(shí)踐探索中新組建的房地產(chǎn)公司，國際集團(tuán)以及新近將要組建的以橋梁專業(yè)為主體的專業(yè)集團(tuán)也是基于對這一影響企業(yè)發(fā)展的因素科學(xué)分析所作出的戰(zhàn)略選擇。
人力資源整合是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵途徑，建筑施工企業(yè)的人力資源管理大都沿用了傳統(tǒng)的管理模式，具體體現(xiàn)在人事管理、人才開發(fā)，獎懲制度等人力資源管理的職能。沒有建立科學(xué)規(guī)范的績效考核體系，即便是有些單位建立了，其相應(yīng)的考評的形式、方法以及量化指標(biāo)的確定還不夠科學(xué)規(guī)范。因此，我們必須站在企業(yè)發(fā)展愿景的戰(zhàn)略高度，審視建筑施工企業(yè)人力資源發(fā)展對企業(yè)發(fā)展全局的引領(lǐng)作用。通過明確的、有意識的、系統(tǒng)的提高企業(yè)人力資源管理工作績效。通過進(jìn)行有目的的相應(yīng)的職位分析研究，按照精簡化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則，對企業(yè)所有職位進(jìn)行優(yōu)化整合，對優(yōu)化整合的各個職位進(jìn)行量化排序，進(jìn)而對各個崗位進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置，通過規(guī)范員工薪酬管理，對每個崗位的工作流程、每個崗位的任職要求、職位目標(biāo)以及工作內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的量化界定，確保企業(yè)人力資源整合對組織內(nèi)部全體成員人力資源管理目標(biāo)、價值觀、愿景等基本的一致性，形成統(tǒng)一的整體，是人力資源在能力績效管理模式下運(yùn)行。以達(dá)到充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工的關(guān)系，促成企業(yè)改革、提高企業(yè)組織效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的目的。海爾集團(tuán)的“在位要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪崗”人才戰(zhàn)略對我們建筑施工企業(yè)同樣具有學(xué)習(xí)和借鑒意義。
建立科學(xué)規(guī)范的建筑施工企業(yè)核心競爭力的評價體系，對評價指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的量化分析同樣重要。國內(nèi)有關(guān)專家把建筑建筑施工企業(yè)市場把握、技術(shù)創(chuàng)新、管理能力確定為權(quán)衡企業(yè)核心競爭力的三個一級指標(biāo)，劃定了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率、凈資產(chǎn)收益率、市場占有率、技術(shù)投資收益率、人均技術(shù)裝備率、信息技術(shù)投資率、中標(biāo)率、施工質(zhì)量優(yōu)良率、全員勞動生產(chǎn)率、平均執(zhí)行效率、聚合率、員工技術(shù)熟練度、社會貢獻(xiàn)率等15個二級指標(biāo)。這就為我們進(jìn)一步強(qiáng)化建筑施工企業(yè)管理，提升企業(yè)核心競爭力，完善相關(guān)領(lǐng)域的體系和制度建設(shè)，細(xì)化和量化相應(yīng)的考評指標(biāo)提供了科學(xué)的切入點(diǎn)和立足點(diǎn)。我們必須以對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，通過細(xì)致的調(diào)研和科學(xué)的分析確定相應(yīng)的評價指標(biāo)，形成制度，從而達(dá)到提升建筑施工企業(yè)的綜合管控能力。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合。而企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。單從概念上講，我們就不難看出，打造具有建筑施工企業(yè)獨(dú)有特色的企業(yè)文化對提升企業(yè)核心競爭力的重要。因此，我們必須強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理的深層植入和雙向滲透，實(shí)現(xiàn)文化與管理的真情對接。發(fā)揮企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo)作用，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指引作用、對企業(yè)員工的凝聚、激勵和約束作用。助推企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步提升，使企業(yè)有效克服各種危機(jī)的沖擊，保持長期健康持續(xù)發(fā)展。
