就地加熱、耙松、攪拌、攤鋪、碾壓———這是湖南長(zhǎng)沙中聯(lián)重科研發(fā)的“就地?zé)嵩偕鷱?fù)拌機(jī)”修復(fù)破損瀝青路面的工作流程。主持這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的付玲博士說，“就地?zé)嵩偕鷱?fù)拌機(jī)”的特點(diǎn)是修復(fù)速度快，不用進(jìn)行路段封閉施工；跟傳統(tǒng)的紅外線加熱型復(fù)拌機(jī)不同的是，它采用熱風(fēng)烘烤，瀝青不會(huì)燒焦冒煙，更加環(huán)保節(jié)能。
這臺(tái)“就地?zé)嵩偕鷱?fù)拌機(jī)”去年在京津塘、成渝高速公路上首次施工演示時(shí)，讓德國(guó)、日本、芬蘭等國(guó)同行大開眼界，他們對(duì)中聯(lián)重科的又一個(gè)“世界第一”豎起大拇指贊嘆。在競(jìng)爭(zhēng)中孵化“中國(guó)牌”
其實(shí)，從1993年試制成功我國(guó)第一代具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的混凝土輸送泵開始，中聯(lián)重科就始終瞄準(zhǔn)國(guó)際同行業(yè)的最新科技成果。
中聯(lián)重科讓世界工程機(jī)械強(qiáng)手感受到了中國(guó)力量。一度牢牢掌控中國(guó)市場(chǎng)份額的混凝土“洋泵”，從上個(gè)世紀(jì)90年代起不斷萎縮。到2006年，不僅混凝土機(jī)械95％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被“中國(guó)制造”奪回，而且中國(guó)工程機(jī)械當(dāng)年出口50億美元，進(jìn)口39億美元，首次出現(xiàn)順差。
如此令人難以置信的大逆轉(zhuǎn)，緣于中聯(lián)重科引領(lǐng)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)卷起的一場(chǎng)由技術(shù)、管理、市場(chǎng)創(chuàng)新交織的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，并將競(jìng)爭(zhēng)引向了全球。
中聯(lián)重科脫胎于隸屬國(guó)家建設(shè)部的長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院，有“中國(guó)科研院所改革樣板”之稱。作為國(guó)內(nèi)唯一集建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，中聯(lián)重科曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的工程機(jī)械企業(yè)提供技術(shù)支持，是國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制修訂歸口單位，也是我國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的“母體”，其國(guó)內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)覆蓋率超過75%。用“核裂變”推進(jìn)國(guó)際化
熟悉中聯(lián)重科的人都知道，它高超的培元聚能效應(yīng)來自其“核裂變”發(fā)展戰(zhàn)略。中聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)詹純新這樣解釋“核裂變”———即以產(chǎn)品組團(tuán)，以品牌、技術(shù)和資產(chǎn)為紐帶，鏈接國(guó)際國(guó)內(nèi)同行業(yè)知名企業(yè)，裂變出多個(gè)專業(yè)子公司；通過持續(xù)的“裂變”，最后以中聯(lián)重科為核心，形成一個(gè)國(guó)際化的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群。
1999年中聯(lián)重科改制為股份制上市公司、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)后，先后并購(gòu)重組了英國(guó)保路捷、湖機(jī)、浦沅和中標(biāo)等多家企業(yè)，完成了涉及不同類型、不同所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國(guó)家的并購(gòu)案例。其中收購(gòu)保路捷使我國(guó)在系統(tǒng)非開挖領(lǐng)域的技術(shù)水平提前了至少20年，并由此建立起民族工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)在歐洲的第一個(gè)技術(shù)、市場(chǎng)橋頭堡。
“除了開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)外市場(chǎng)的拓展將是中聯(lián)今后的一個(gè)大亮點(diǎn)，我們的要求是最終要實(shí)現(xiàn)一半市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，一半市場(chǎng)在國(guó)外?！闭布冃卤硎荆骸爸新?lián)的目標(biāo)是用3到5年的時(shí)間做到全國(guó)第一，用10年左右的時(shí)間進(jìn)入全球十強(qiáng)。”創(chuàng)新背后的價(jià)值觀
“新產(chǎn)品始終是公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)總產(chǎn)值的貢獻(xiàn)率穩(wěn)定在45%以上?！敝新?lián)重科黨委副書記高桐說：“這種不斷創(chuàng)新的力量源泉，是我們一直所擁有的獨(dú)特價(jià)值觀”。
要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，不僅需要技術(shù)創(chuàng)新，還需要在管理上創(chuàng)新。作為一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)為擴(kuò)張而進(jìn)行的收購(gòu)，應(yīng)該是基于“主業(yè)向心力”的收購(gòu)，必須使公司的收購(gòu)邊界極限依然能使公司保持“主業(yè)向心力”。
中聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)詹純新說，收購(gòu)保路捷、湖機(jī)和重組并購(gòu)浦沅，就都與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)。
中聯(lián)重科的公司治理結(jié)構(gòu)尤其是董事會(huì)建設(shè)的創(chuàng)新，維系了公司利益相關(guān)者之間利益均衡，推動(dòng)了公司的和諧發(fā)展。2006年6月，中聯(lián)重科順利完成股權(quán)分置改革，引入了戰(zhàn)略投資者，大刀闊斧地改造了董事會(huì)，形成與眾不同的董事會(huì)架構(gòu)。公司董事會(huì)7名成員中有4名是獨(dú)立董事，第一和第二大股東分別只派出兩名和一名董事。這使原有的國(guó)有控股、一股獨(dú)大的舊格局從此一去不復(fù)返，一個(gè)真正意義上的股權(quán)多元化、國(guó)有相對(duì)控股、公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善的中外合資企業(yè)面貌煥然一新。
