隨著中材股份昨天宣布到今年年底水泥產(chǎn)能將達(dá)到1億噸，中國(guó)有4家水泥企業(yè)已經(jīng)或即將進(jìn)入億噸級(jí)水泥俱樂部。而在幾年前，中國(guó)水泥企業(yè)還不敢想象，
5年前，中國(guó)建材剛剛發(fā)力的時(shí)候，世界水泥巨頭法國(guó)拉法基水泥產(chǎn)能已經(jīng)超過1億噸。但是僅僅過了5年，中國(guó)建材就從當(dāng)時(shí)的1100萬噸增至目前的2.03億噸，超越了拉法基。
用拉法基的方式打敗拉法基
拉法基的管理層或許不會(huì)想到，他們?cè)谥袊?guó)開創(chuàng)的成長(zhǎng)模式迅速被中國(guó)同行復(fù)制。
1994年，拉法基進(jìn)入中國(guó)，在北京小試牛刀后，一直沒有大動(dòng)作。直到2005年中國(guó)水泥業(yè)陷入困境，拉法基果斷出手，與當(dāng)時(shí)地區(qū)水泥龍頭瑞安建業(yè)組建了拉法基瑞安水泥有限公司，一舉成為中國(guó)西南地區(qū)水泥業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，隨后又宣布并購(gòu)四川雙馬。
第二年，中國(guó)建材開始“效仿”拉法基模式，并提出了“聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值”的理念，從南方開始收編水泥公司。
面對(duì)中國(guó)建材的整合之勢(shì)，中國(guó)水泥龍頭海螺水泥一位高層曾在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，水泥企業(yè)規(guī)模達(dá)到1億噸后，再進(jìn)行大肆擴(kuò)張，并不會(huì)帶來規(guī)模效應(yīng)，相反在管理成本上會(huì)帶來一系列問題，尤其是跨區(qū)域管理的問題。
有了這種認(rèn)識(shí)，海螺水泥的擴(kuò)張慢了下來。但與此同時(shí)，中國(guó)建材在全國(guó)多個(gè)省區(qū)收編了200多家水泥公司。
截至2010年底，中國(guó)建材的水泥產(chǎn)能達(dá)到了2.03億噸。3月23日，中國(guó)建材總裁曹江林向本報(bào)透露：“到明年上半年之前，中國(guó)建材將新增1億噸左右的水泥產(chǎn)能，達(dá)到3億噸產(chǎn)能?！?
過去5年，中國(guó)建材凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)60%?？吹街袊?guó)建材大規(guī)模擴(kuò)張不僅沒有帶來負(fù)面效應(yīng)，反而越來越賺錢，海螺水泥改變了策略。
截至2010年底，海螺水泥產(chǎn)能達(dá)到了1.5億噸，該公司董事長(zhǎng)郭文叁今年“兩會(huì)”期間接受本報(bào)采訪時(shí)表示，今年計(jì)劃再斥資百億進(jìn)行技術(shù)改造、兼并重組和節(jié)能減排。
不只是海螺水泥，其他幾家水泥公司也展開了行動(dòng)。目前，第三大水泥生產(chǎn)商冀東水泥已投產(chǎn)水泥產(chǎn)能超過8000萬噸，并計(jì)劃2012年突破1億噸。中材股份董事長(zhǎng)譚仲明表示，公司計(jì)劃到2011年年底水泥產(chǎn)能增至1億噸，2010年控制的水泥產(chǎn)能為7050萬噸。
億噸級(jí)管理模式
海螺水泥自身也意識(shí)到兼并重組的重要性。正是由于行業(yè)集中度提高，去年水泥價(jià)格整體出現(xiàn)了大幅上漲。2010年，海螺水泥實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)61.71億元，同比增長(zhǎng)74.12%。
這家企業(yè)此前通過競(jìng)爭(zhēng)將對(duì)手?jǐn)D垮。知情人士告訴本報(bào)，中國(guó)建材高層曾與海螺水泥高層就行業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行過交流，雙方此后對(duì)于聯(lián)合重組形成了共識(shí)。
2010年初，海螺水泥高層發(fā)出了“將通過市場(chǎng)地位聯(lián)合相鄰區(qū)域企業(yè)和行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)，共同維護(hù)市場(chǎng)，并提升所在區(qū)域的價(jià)格”的聲音。
“現(xiàn)在不一樣了，聯(lián)合重組可以減少區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，提高區(qū)域控制力?！睌?shù)字水泥網(wǎng)總裁劉作毅稱。
去年9月，海螺水泥啟動(dòng)了內(nèi)控體系建設(shè)工作，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和內(nèi)控工作小組，聘請(qǐng)德勤公司開展內(nèi)控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)。
中國(guó)建材也經(jīng)過5年的兼并重組形成了自己的管控模式。曹江林介紹，“管理整合基本上是兩個(gè)做法：第一，對(duì)標(biāo)管理，把200個(gè)企業(yè)拿出來看誰做得好，形成一個(gè)比學(xué)趕幫超的氛圍。第二，輔導(dǎo)員制度，哪個(gè)地方做得不夠好，我們派出管理能手、成本殺手到這些企業(yè)去輔導(dǎo)，改進(jìn)工作。另外，在經(jīng)營(yíng)上我們推行價(jià)本利的新經(jīng)營(yíng)模式?！?
5年前，中國(guó)建材剛剛發(fā)力的時(shí)候，世界水泥巨頭法國(guó)拉法基水泥產(chǎn)能已經(jīng)超過1億噸。但是僅僅過了5年，中國(guó)建材就從當(dāng)時(shí)的1100萬噸增至目前的2.03億噸，超越了拉法基。
用拉法基的方式打敗拉法基
拉法基的管理層或許不會(huì)想到，他們?cè)谥袊?guó)開創(chuàng)的成長(zhǎng)模式迅速被中國(guó)同行復(fù)制。
1994年，拉法基進(jìn)入中國(guó)，在北京小試牛刀后，一直沒有大動(dòng)作。直到2005年中國(guó)水泥業(yè)陷入困境，拉法基果斷出手，與當(dāng)時(shí)地區(qū)水泥龍頭瑞安建業(yè)組建了拉法基瑞安水泥有限公司，一舉成為中國(guó)西南地區(qū)水泥業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，隨后又宣布并購(gòu)四川雙馬。
第二年，中國(guó)建材開始“效仿”拉法基模式，并提出了“聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值”的理念，從南方開始收編水泥公司。
面對(duì)中國(guó)建材的整合之勢(shì)，中國(guó)水泥龍頭海螺水泥一位高層曾在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，水泥企業(yè)規(guī)模達(dá)到1億噸后，再進(jìn)行大肆擴(kuò)張，并不會(huì)帶來規(guī)模效應(yīng)，相反在管理成本上會(huì)帶來一系列問題，尤其是跨區(qū)域管理的問題。
有了這種認(rèn)識(shí)，海螺水泥的擴(kuò)張慢了下來。但與此同時(shí)，中國(guó)建材在全國(guó)多個(gè)省區(qū)收編了200多家水泥公司。
截至2010年底，中國(guó)建材的水泥產(chǎn)能達(dá)到了2.03億噸。3月23日，中國(guó)建材總裁曹江林向本報(bào)透露：“到明年上半年之前，中國(guó)建材將新增1億噸左右的水泥產(chǎn)能，達(dá)到3億噸產(chǎn)能?！?
過去5年，中國(guó)建材凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)60%?？吹街袊?guó)建材大規(guī)模擴(kuò)張不僅沒有帶來負(fù)面效應(yīng)，反而越來越賺錢，海螺水泥改變了策略。
截至2010年底，海螺水泥產(chǎn)能達(dá)到了1.5億噸，該公司董事長(zhǎng)郭文叁今年“兩會(huì)”期間接受本報(bào)采訪時(shí)表示，今年計(jì)劃再斥資百億進(jìn)行技術(shù)改造、兼并重組和節(jié)能減排。
不只是海螺水泥，其他幾家水泥公司也展開了行動(dòng)。目前，第三大水泥生產(chǎn)商冀東水泥已投產(chǎn)水泥產(chǎn)能超過8000萬噸，并計(jì)劃2012年突破1億噸。中材股份董事長(zhǎng)譚仲明表示，公司計(jì)劃到2011年年底水泥產(chǎn)能增至1億噸，2010年控制的水泥產(chǎn)能為7050萬噸。
億噸級(jí)管理模式
海螺水泥自身也意識(shí)到兼并重組的重要性。正是由于行業(yè)集中度提高，去年水泥價(jià)格整體出現(xiàn)了大幅上漲。2010年，海螺水泥實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)61.71億元，同比增長(zhǎng)74.12%。
這家企業(yè)此前通過競(jìng)爭(zhēng)將對(duì)手?jǐn)D垮。知情人士告訴本報(bào)，中國(guó)建材高層曾與海螺水泥高層就行業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行過交流，雙方此后對(duì)于聯(lián)合重組形成了共識(shí)。
2010年初，海螺水泥高層發(fā)出了“將通過市場(chǎng)地位聯(lián)合相鄰區(qū)域企業(yè)和行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)，共同維護(hù)市場(chǎng)，并提升所在區(qū)域的價(jià)格”的聲音。
“現(xiàn)在不一樣了，聯(lián)合重組可以減少區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，提高區(qū)域控制力?！睌?shù)字水泥網(wǎng)總裁劉作毅稱。
去年9月，海螺水泥啟動(dòng)了內(nèi)控體系建設(shè)工作，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和內(nèi)控工作小組，聘請(qǐng)德勤公司開展內(nèi)控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)。
中國(guó)建材也經(jīng)過5年的兼并重組形成了自己的管控模式。曹江林介紹，“管理整合基本上是兩個(gè)做法：第一，對(duì)標(biāo)管理，把200個(gè)企業(yè)拿出來看誰做得好，形成一個(gè)比學(xué)趕幫超的氛圍。第二，輔導(dǎo)員制度，哪個(gè)地方做得不夠好，我們派出管理能手、成本殺手到這些企業(yè)去輔導(dǎo)，改進(jìn)工作。另外，在經(jīng)營(yíng)上我們推行價(jià)本利的新經(jīng)營(yíng)模式?！?
