近年來，隨著建筑市場競爭日益激烈，招投標(biāo)價格普遍偏低，企業(yè)進入“微利”時代，如何“從干毛巾擠出水”成為建筑行業(yè)共同面對的課題。中鐵十八局集團扎緊“管理口”，挖掘“效益源”，讓成本管理成為企業(yè)財富“聚寶盆”，目前已取得初步成效。
成本管理是效益的“源泉”，為控制成本，中鐵十八局集團頒布了《內(nèi)部通用定額》，不僅在施工管理中推行，還在經(jīng)營投標(biāo)時考慮定額單價，從源頭上規(guī)避風(fēng)險和陷阱。另外為從源頭上控制效益不流失，這個集團頒布一系列“鐵規(guī)”，下“猛藥”根治經(jīng)營“頑疾”，全面推行責(zé)任成本核算管理，專門成立責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，推動所有工點成本核算開展，要求各單位對工程公司編制的實施性施工組織設(shè)計進行再優(yōu)化，對工程數(shù)量、分包隊伍定額進行重新確定，對材料單價進行重新調(diào)查，并根據(jù)可控原則和集團公司《單項工程承包臨時指導(dǎo)單價》對責(zé)任預(yù)算進行分解，預(yù)提項目部的剩余利潤，與工程隊簽訂承包合同。
該集團還實行集約經(jīng)營，對重大項目一律推行“一級管理、兩層分離”，減少管理層次，實行企業(yè)法人—項目部—作業(yè)隊的管理模式。項目部為管理層，履行施工管理、成本管理、財務(wù)收支、監(jiān)督服務(wù)等職責(zé)；工程隊（工班）為作業(yè)層，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工、直接費用控制和隊伍管理。達(dá)成鐵路指揮部第一個全面推行，只設(shè)一層管理機構(gòu)，指揮部直接管理一線，對所管項目所需人員勞力、機械設(shè)備、物資材料等統(tǒng)一進行組織調(diào)配，降低了施工成本，有效地遏制了效益流失。比如達(dá)成線全標(biāo)段混凝土施工量40多萬方，標(biāo)書規(guī)定為12個攪拌站和9套自動攪拌機。若按單位分包，僅大橋和隧道施工就需要35臺拌合設(shè)備和相應(yīng)數(shù)量的裝載機。在滿足工程質(zhì)量和進度的前提下，指揮部集中成立了4個拌合站集中拌合后，減少了水泥、沙石料的損耗，提高了機械利用率，僅此幾項措施就降低成本300萬元。
目前，“一級管理”在中鐵十八局集團全面鋪開。
