新年伊始，由中國《新財經(jīng)》雜志社主辦的“第二屆‘漂亮50’——中國未來十年最具成長性的藍籌上市公司評選”活動結(jié)果正式揭曉。繼2004年入選第一屆“漂亮50”并被評選為“最具成長性上市公司”后，中聯(lián)重科梅開二度，與中國49家優(yōu)秀A股上市公司一道入選2005年《新財經(jīng)》“漂亮50”。同時，榮獲2005年“中國A股上市公司優(yōu)質(zhì)管理團隊獎”。
2005年，中聯(lián)重科因其擁有的一支專家級決策管理團隊，成功解決了收購兼并后的企業(yè)管理難題而被投資機構(gòu)、廣大股民評選為“中國A股上市公司優(yōu)質(zhì)管理團隊”。
中聯(lián)重科董事長詹純新認為，在企業(yè)并購時，要奉行雙方企業(yè)、員工、政府、社會等各方利益主體“多贏”的原則。同時，創(chuàng)造性地提出了“三個不變”——原有公司名稱不變、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變和“五個統(tǒng)一”——規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，從而消除了被并購企業(yè)員工的心理障礙，避免了新舊文化之間的沖突，實現(xiàn)了文化的對接和交融。
新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對抗等一系列“并購后遺癥”在中外企業(yè)重組并購案例中屢見a不鮮，而中聯(lián)重科卻能拿捏得當(dāng)、平穩(wěn)過渡。浦沅重組后的第一年，銷售收入就達14億元，與上年同比增長了100%；更為可觀的是實現(xiàn)利潤1.9億元，同比增長23倍，為過去15年利潤的總和。中聯(lián)重科以技術(shù)、資金和科學(xué)管理機制作堅強后盾，使“浦沅”在一年內(nèi)大翻身，接連在國內(nèi)率先成功研發(fā)出130噸、300噸汽車起重機，成為該領(lǐng)域市場高端產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)跑者。
同樣，“湖機”在被并購進入中聯(lián)的次年即扭虧增盈，在中國鋸帶行業(yè)重拾王者之尊。遠在英國的中聯(lián)保路捷，目前已成為中聯(lián)緊跟世界工程機械技術(shù)前沿的“暸望臺”，聯(lián)通歐亞產(chǎn)品市場的“橋頭堡”，在全球非開挖技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)跑地位。
中聯(lián)重科的重組并購，被湖南省政府相關(guān)部門評價為“為大型國企改革樹立了一個樣板，其運作方式為國企改革改制提供較好的借鑒作用?！?/FONT>
2005年，中聯(lián)重科因其擁有的一支專家級決策管理團隊，成功解決了收購兼并后的企業(yè)管理難題而被投資機構(gòu)、廣大股民評選為“中國A股上市公司優(yōu)質(zhì)管理團隊”。
中聯(lián)重科董事長詹純新認為，在企業(yè)并購時，要奉行雙方企業(yè)、員工、政府、社會等各方利益主體“多贏”的原則。同時，創(chuàng)造性地提出了“三個不變”——原有公司名稱不變、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變和“五個統(tǒng)一”——規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，從而消除了被并購企業(yè)員工的心理障礙，避免了新舊文化之間的沖突，實現(xiàn)了文化的對接和交融。
新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對抗等一系列“并購后遺癥”在中外企業(yè)重組并購案例中屢見a不鮮，而中聯(lián)重科卻能拿捏得當(dāng)、平穩(wěn)過渡。浦沅重組后的第一年，銷售收入就達14億元，與上年同比增長了100%；更為可觀的是實現(xiàn)利潤1.9億元，同比增長23倍，為過去15年利潤的總和。中聯(lián)重科以技術(shù)、資金和科學(xué)管理機制作堅強后盾，使“浦沅”在一年內(nèi)大翻身，接連在國內(nèi)率先成功研發(fā)出130噸、300噸汽車起重機，成為該領(lǐng)域市場高端產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)跑者。
同樣，“湖機”在被并購進入中聯(lián)的次年即扭虧增盈，在中國鋸帶行業(yè)重拾王者之尊。遠在英國的中聯(lián)保路捷，目前已成為中聯(lián)緊跟世界工程機械技術(shù)前沿的“暸望臺”，聯(lián)通歐亞產(chǎn)品市場的“橋頭堡”，在全球非開挖技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)跑地位。
中聯(lián)重科的重組并購，被湖南省政府相關(guān)部門評價為“為大型國企改革樹立了一個樣板，其運作方式為國企改革改制提供較好的借鑒作用?！?/FONT>
