“十一五”期間，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“快通道”，固定資產(chǎn)投資以年均25%以上的速度增長。受益于我國鐵路、公路、機(jī)場等重點建設(shè)項目，各省市在市政、港口碼頭等重大項目建設(shè)的配套推進(jìn)，以及房地產(chǎn)市場的持續(xù)火爆等多種因素的推動，國內(nèi)的工程機(jī)械市場出現(xiàn)了前所未有的“好機(jī)遇”。到2010年末，我國工程機(jī)械銷售收入實現(xiàn)4367億元的規(guī)模。進(jìn)入“十二五”期間，銷售收入更是突破5000億元大關(guān)，在2011年和2012年分別達(dá)到5465億和5626億元。
作為我國工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)重要的一支力量，廈門廈工機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“廈工”），也在本輪工程機(jī)械大發(fā)展中取得了不錯的成績：2010年實現(xiàn)銷售收入突破100億元，達(dá)到103億元；2011年更上層樓，達(dá)到120億元。
然而，工程機(jī)械行業(yè)從2011年6月開始，進(jìn)入了發(fā)展的一個“拐點”：高速增長成為過去，行業(yè)進(jìn)入了緩慢發(fā)展的階段；同時，隨著國內(nèi)各主機(jī)廠產(chǎn)能的急劇擴(kuò)大，消化產(chǎn)能、占領(lǐng)市場成為各個廠家亟待解決的問題。如何在困難的形勢下，謀得企業(yè)自身的一席之地，已然成為當(dāng)務(wù)之急。同樣，重新梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系自然浮上了各企業(yè)的議事日程。
廈工的供應(yīng)鏈發(fā)展之路
企業(yè)的競爭，就是供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈，不管是彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，還是邁克爾·波特所說的“價值鏈”，對于工程機(jī)械行業(yè)來說，其整個過程大概包含如下步驟：從消費者（用戶）提出需求，經(jīng)銷商（或代理商）接受銷售訂單開始，到工廠組織生產(chǎn)（包括制訂生產(chǎn)計劃，下達(dá)生產(chǎn)計劃給內(nèi)部制造單元和外部供應(yīng)商，供應(yīng)商交貨，生產(chǎn)下線、交庫等），通過出廠檢驗后，以汽車、鐵路、輪船等物流運輸形式，發(fā)送到各個需求點?？梢哉f供應(yīng)鏈?zhǔn)恰笆加阡N售、并終于銷售以及售后服務(wù)”的過程。
其中，供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)之一，就是供應(yīng)商的生產(chǎn)組織保障工作。作為制造商的上游提供商，供應(yīng)商的實力強弱、發(fā)展與否，對于廈工之影響可謂“久遠(yuǎn)而重大”。
廈工的供應(yīng)鏈雛形
早在20世紀(jì)，廈工便以其“廈工模式”蜚聲業(yè)界。廈工廠史中曾有這樣一段記述：“當(dāng)初，若有人給他們錢，有人給他們徒弟，他們肯定不會走上社會化協(xié)作的道路。廈工的外協(xié)率高是被逼出來的?！?BR>
廈工自1965年成功試制中國第一臺裝載機(jī)直至改革開放時期，多數(shù)情況面對的是固定的、封閉的計劃經(jīng)濟(jì)市場格局，生產(chǎn)規(guī)模甚至是銷售收入都是一成不變的統(tǒng)購統(tǒng)銷模式。
改革開放之后，我國的鐵路、公路、港口、礦山等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及城市改造快速發(fā)展，尤其是對于工程施工市場的放開，更是給國內(nèi)的工程機(jī)械企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇，幾乎是一夜之間，廈工發(fā)現(xiàn)自己面前竟是一個需求極大卻力所難及的市場，而制造能力不足則成為此時廈工的一大“瓶頸”。此時的廈工，面對著這種環(huán)境的突變，如何組織生產(chǎn)以適應(yīng)市場的需要便成為決策者面前的一大難題。由于難以獲得國家的“計劃”，更不用考慮拿到政府的投資，廈工先天的短板迫使其只能另謀出路。而以當(dāng)時區(qū)區(qū)1000余人、5萬m2局促窄小的場地、有限的金切機(jī)床和資金，幾乎不可能贏得市場，甚至?xí)驐l件差而落得關(guān)張大吉。
因此，廈工模式“啞鈴型”結(jié)構(gòu)的一端——社會化的生產(chǎn)協(xié)作應(yīng)運而生。
社會化的生產(chǎn)協(xié)作，通俗地講，就是將部分零部件的生產(chǎn)擴(kuò)散到一些相關(guān)的加工企業(yè)，借助社會化大生產(chǎn)的力量完成企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)張。這樣的方式讓廈工在無資金、無場地自主發(fā)展零部件的被動局面下，發(fā)現(xiàn)了“借雞生蛋”的協(xié)作模式，使得產(chǎn)能得到迅速提高。從最初的十幾家外協(xié)廠發(fā)展到最多時的五六十家，廈工的這種橫向經(jīng)濟(jì)的聯(lián)合及專業(yè)化的協(xié)作，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的界限，一個龐大的、長期的、半緊密型的、相對穩(wěn)定的橫向經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作的組織形式，也幫助廈工滾了一個大大的“雪球”。
廈工的外協(xié)加工量從1978年的5%猛增到1996年的65%，而他們的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更是突飛猛進(jìn)，一段時期內(nèi)平均每兩年便要翻上一番。裝載機(jī)的產(chǎn)量由1980年的300臺到后來的900臺、1500臺，甚至到90年代初突破2000臺大關(guān)。顯然，廈工這條路走對了。
進(jìn)入20世紀(jì)90年代的中后期，“廈工模式”在全國得到快速推進(jìn)和發(fā)展，同期的其他國內(nèi)企業(yè)也紛紛效仿，并不同程度、不同方式加以繼承和發(fā)展。
廈工供應(yīng)商發(fā)展現(xiàn)狀及問題
從廈工的供應(yīng)商隊伍所在區(qū)域來看，除了廈門之外，福建省內(nèi)的泉州、漳州、龍巖、三明等是主要區(qū)域，省外的臺州、寧波等地區(qū)是重要的補充區(qū)域。
閩商、浙商，這兩支中國最活躍的商界力量，以其善于捕捉信息、敢于嘗試、勇于創(chuàng)新而聞名海內(nèi)外。廈工的快速發(fā)展、壯大，離不開福建、浙江等地合作數(shù)十年的供應(yīng)商，雙方同甘共苦、榮辱與共。
如今，絕大多數(shù)的廈工老供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)展成為產(chǎn)值數(shù)千萬元乃至數(shù)億元，納稅貢獻(xiàn)超百萬元甚至數(shù)千萬元的專業(yè)化配套生產(chǎn)廠，如廈門市育明工程機(jī)械有限公司，其作為廈工薄板件的配套廠，經(jīng)過持續(xù)的技術(shù)改造投入、靈活的經(jīng)營機(jī)制運用和管理水平不斷提升，已經(jīng)成為廈工眾多配套企業(yè)中的一面旗幟。廈工作為福建省和廈門市機(jī)械制造業(yè)的重量級代表企業(yè)，其對整個區(qū)域的帶動性和影響力“無人能比”：以廈工年產(chǎn)銷收入100億元計算，與之配套聯(lián)動的企業(yè)，大部分已發(fā)展成為當(dāng)?shù)厥?、縣（區(qū)）的重點企業(yè)，帶動的從業(yè)、就業(yè)人口近5萬人，產(chǎn)值約300億元，納稅總額10億元以上。
但其中也存在小部分供應(yīng)商，企業(yè)“被動式”跟著廈工的發(fā)展而“前進(jìn)”，企業(yè)不重視自身的技術(shù)進(jìn)步和管理提升，擴(kuò)大再生產(chǎn)的動力不足；或是急功近利、不務(wù)正業(yè)，逐步轉(zhuǎn)向非實體經(jīng)濟(jì)、非機(jī)械行業(yè)等。同時，廈工的供應(yīng)商仍存在“散、弱、初（級）”等狀況，不利于整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
從2011年6月份開始，我國的工程機(jī)械行業(yè)開始步入“減速時代”，到2012年全年，行業(yè)更是全面邁進(jìn)“慢車道”，時至今日，尚未見大的起色。全行業(yè)的主機(jī)制造企業(yè)艱難度日，配套企業(yè)亦舉步維艱。
隨著企業(yè)10多年的快速發(fā)展，產(chǎn)品線的迅速壯大，廈工也從單一的生產(chǎn)制造裝載機(jī)，發(fā)展到現(xiàn)在的裝載機(jī)、挖掘機(jī)、叉車、道路機(jī)械、汽車起重機(jī)、混凝土泵車、旋挖鉆機(jī)等眾多產(chǎn)品。尤其是在2009年下半年開始，廈工導(dǎo)入“事業(yè)部制”管理模式，適逢國家“4萬億”投資效應(yīng)和行業(yè)的急劇發(fā)展，為快速滿足市場的新變化、個性化需求，各事業(yè)部也加大了配套企業(yè)開發(fā)推進(jìn)的力度和速度：配套企業(yè)“應(yīng)運而生”，迅速“膨脹”，從全公司看，供應(yīng)商總目錄數(shù)在500家以上；從單個產(chǎn)品（事業(yè)部）來統(tǒng)計，單一的供方極少，零部件的供方基本維持在2家，個別的或在2家以上；從公司角度看，屬于基本同類或類似的配套零部件，絕大多數(shù)的供應(yīng)商都在2家以上，有的達(dá)7家之多。
如今，行業(yè)回歸理性，瘋狂時代終結(jié)?！俺彼时M，漸見部分裸泳者”，供應(yīng)資源整合迫在眉睫。
新形勢下的供應(yīng)鏈資源整合
沒有一流的配套供應(yīng)商，不可能成就一流的產(chǎn)品。唯有擁有眾多行業(yè)領(lǐng)先的、專業(yè)的、優(yōu)秀的供應(yīng)商，才可能鑄就廈工一流的產(chǎn)品。
整合原則和宗旨
按照“四有、三?！钡脑瓌t，即“有實力、有能力、有規(guī)模、有意愿”和“專業(yè)化、專屬化、專注化”，站在行業(yè)的高度，從專業(yè)的角度，以廈工的實際，進(jìn)行梳理優(yōu)化；堅決扶優(yōu)扶強、汰劣去差。
組織保障
供應(yīng)資源的整合涉及面廣，覆蓋范圍大，涵蓋部門多，且關(guān)系到配套企業(yè)的“生死存亡”。因此，必須要有強有力的組織機(jī)構(gòu)，公開透明的標(biāo)準(zhǔn)制度和規(guī)范有序的操作規(guī)程等方能加以保障。一是優(yōu)化組織管理模式，整合各個事業(yè)部模塊的采購供應(yīng)部門，組建名副其實的“采購供應(yīng)中心”，集中資源，賦予相應(yīng)的權(quán)限，開展工作；二是重新建立和完善公司級的“采購供應(yīng)管理委員會”，下設(shè)協(xié)調(diào)工作辦公室。由總裁親任主任，分管供應(yīng)工作的副總裁任常務(wù)副主任，供應(yīng)中心總經(jīng)理任協(xié)調(diào)辦公室主任；三是重新明確工作職責(zé)分工，供應(yīng)中心主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商評價和管理體系的制定、標(biāo)準(zhǔn)制度的建立，牽頭組織采購招投標(biāo)、商務(wù)合同簽訂（產(chǎn)品事業(yè)部門全程參與）、發(fā)票校驗等，參與并跟蹤供應(yīng)商的交貨、質(zhì)量、服務(wù)配合以及索賠等相關(guān)事項，牽頭組織供應(yīng)商評估、評比工作（產(chǎn)品事業(yè)部參與）。
整合目標(biāo)和方法
目標(biāo)：第一步，到2013年底，供應(yīng)商隊伍“縮編”15%以上；第二步，在2013年底的基礎(chǔ)上到2014年底，再次優(yōu)化15%；第三步，力爭到2015年末，調(diào)整供應(yīng)商規(guī)模在300家左右，形成專業(yè)化、規(guī)?；?，且具有廈工特色的、行業(yè)一流的戰(zhàn)略供應(yīng)合作伙伴。
推進(jìn)的主要方法：在廈工原有開展的“XPI521”、“SPI521”專項活動的基礎(chǔ)上，內(nèi)部持續(xù)推進(jìn)“生產(chǎn)整流化”活動，開展“零庫存”、“零缺陷”等專項工作，同時結(jié)合“物流科學(xué)化”，實現(xiàn)“就近化、門對門”的配送。此外，公司建立“供應(yīng)商優(yōu)化推進(jìn)工作組”，集合公司研發(fā)、質(zhì)量、工藝、制造等部門的專門人員，對供應(yīng)商分門別類，分級管理，專司供應(yīng)商技改推進(jìn)、能力提升等工作，共同打造“內(nèi)外聯(lián)動、齊頭并進(jìn)”的供應(yīng)鏈優(yōu)化提升新格局。
作為我國工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)重要的一支力量，廈門廈工機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“廈工”），也在本輪工程機(jī)械大發(fā)展中取得了不錯的成績：2010年實現(xiàn)銷售收入突破100億元，達(dá)到103億元；2011年更上層樓，達(dá)到120億元。
然而，工程機(jī)械行業(yè)從2011年6月開始，進(jìn)入了發(fā)展的一個“拐點”：高速增長成為過去，行業(yè)進(jìn)入了緩慢發(fā)展的階段；同時，隨著國內(nèi)各主機(jī)廠產(chǎn)能的急劇擴(kuò)大，消化產(chǎn)能、占領(lǐng)市場成為各個廠家亟待解決的問題。如何在困難的形勢下，謀得企業(yè)自身的一席之地，已然成為當(dāng)務(wù)之急。同樣，重新梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系自然浮上了各企業(yè)的議事日程。
廈工的供應(yīng)鏈發(fā)展之路
企業(yè)的競爭，就是供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈，不管是彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，還是邁克爾·波特所說的“價值鏈”，對于工程機(jī)械行業(yè)來說，其整個過程大概包含如下步驟：從消費者（用戶）提出需求，經(jīng)銷商（或代理商）接受銷售訂單開始，到工廠組織生產(chǎn)（包括制訂生產(chǎn)計劃，下達(dá)生產(chǎn)計劃給內(nèi)部制造單元和外部供應(yīng)商，供應(yīng)商交貨，生產(chǎn)下線、交庫等），通過出廠檢驗后，以汽車、鐵路、輪船等物流運輸形式，發(fā)送到各個需求點?？梢哉f供應(yīng)鏈?zhǔn)恰笆加阡N售、并終于銷售以及售后服務(wù)”的過程。
其中，供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)之一，就是供應(yīng)商的生產(chǎn)組織保障工作。作為制造商的上游提供商，供應(yīng)商的實力強弱、發(fā)展與否，對于廈工之影響可謂“久遠(yuǎn)而重大”。
廈工的供應(yīng)鏈雛形
早在20世紀(jì)，廈工便以其“廈工模式”蜚聲業(yè)界。廈工廠史中曾有這樣一段記述：“當(dāng)初，若有人給他們錢，有人給他們徒弟，他們肯定不會走上社會化協(xié)作的道路。廈工的外協(xié)率高是被逼出來的?！?BR>
廈工自1965年成功試制中國第一臺裝載機(jī)直至改革開放時期，多數(shù)情況面對的是固定的、封閉的計劃經(jīng)濟(jì)市場格局，生產(chǎn)規(guī)模甚至是銷售收入都是一成不變的統(tǒng)購統(tǒng)銷模式。
改革開放之后，我國的鐵路、公路、港口、礦山等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及城市改造快速發(fā)展，尤其是對于工程施工市場的放開，更是給國內(nèi)的工程機(jī)械企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇，幾乎是一夜之間，廈工發(fā)現(xiàn)自己面前竟是一個需求極大卻力所難及的市場，而制造能力不足則成為此時廈工的一大“瓶頸”。此時的廈工，面對著這種環(huán)境的突變，如何組織生產(chǎn)以適應(yīng)市場的需要便成為決策者面前的一大難題。由于難以獲得國家的“計劃”，更不用考慮拿到政府的投資，廈工先天的短板迫使其只能另謀出路。而以當(dāng)時區(qū)區(qū)1000余人、5萬m2局促窄小的場地、有限的金切機(jī)床和資金，幾乎不可能贏得市場，甚至?xí)驐l件差而落得關(guān)張大吉。
因此，廈工模式“啞鈴型”結(jié)構(gòu)的一端——社會化的生產(chǎn)協(xié)作應(yīng)運而生。
社會化的生產(chǎn)協(xié)作，通俗地講，就是將部分零部件的生產(chǎn)擴(kuò)散到一些相關(guān)的加工企業(yè)，借助社會化大生產(chǎn)的力量完成企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)張。這樣的方式讓廈工在無資金、無場地自主發(fā)展零部件的被動局面下，發(fā)現(xiàn)了“借雞生蛋”的協(xié)作模式，使得產(chǎn)能得到迅速提高。從最初的十幾家外協(xié)廠發(fā)展到最多時的五六十家，廈工的這種橫向經(jīng)濟(jì)的聯(lián)合及專業(yè)化的協(xié)作，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的界限，一個龐大的、長期的、半緊密型的、相對穩(wěn)定的橫向經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作的組織形式，也幫助廈工滾了一個大大的“雪球”。
廈工的外協(xié)加工量從1978年的5%猛增到1996年的65%，而他們的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更是突飛猛進(jìn)，一段時期內(nèi)平均每兩年便要翻上一番。裝載機(jī)的產(chǎn)量由1980年的300臺到后來的900臺、1500臺，甚至到90年代初突破2000臺大關(guān)。顯然，廈工這條路走對了。
進(jìn)入20世紀(jì)90年代的中后期，“廈工模式”在全國得到快速推進(jìn)和發(fā)展，同期的其他國內(nèi)企業(yè)也紛紛效仿，并不同程度、不同方式加以繼承和發(fā)展。
廈工供應(yīng)商發(fā)展現(xiàn)狀及問題
從廈工的供應(yīng)商隊伍所在區(qū)域來看，除了廈門之外，福建省內(nèi)的泉州、漳州、龍巖、三明等是主要區(qū)域，省外的臺州、寧波等地區(qū)是重要的補充區(qū)域。
閩商、浙商，這兩支中國最活躍的商界力量，以其善于捕捉信息、敢于嘗試、勇于創(chuàng)新而聞名海內(nèi)外。廈工的快速發(fā)展、壯大，離不開福建、浙江等地合作數(shù)十年的供應(yīng)商，雙方同甘共苦、榮辱與共。
如今，絕大多數(shù)的廈工老供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)展成為產(chǎn)值數(shù)千萬元乃至數(shù)億元，納稅貢獻(xiàn)超百萬元甚至數(shù)千萬元的專業(yè)化配套生產(chǎn)廠，如廈門市育明工程機(jī)械有限公司，其作為廈工薄板件的配套廠，經(jīng)過持續(xù)的技術(shù)改造投入、靈活的經(jīng)營機(jī)制運用和管理水平不斷提升，已經(jīng)成為廈工眾多配套企業(yè)中的一面旗幟。廈工作為福建省和廈門市機(jī)械制造業(yè)的重量級代表企業(yè)，其對整個區(qū)域的帶動性和影響力“無人能比”：以廈工年產(chǎn)銷收入100億元計算，與之配套聯(lián)動的企業(yè)，大部分已發(fā)展成為當(dāng)?shù)厥?、縣（區(qū)）的重點企業(yè)，帶動的從業(yè)、就業(yè)人口近5萬人，產(chǎn)值約300億元，納稅總額10億元以上。
但其中也存在小部分供應(yīng)商，企業(yè)“被動式”跟著廈工的發(fā)展而“前進(jìn)”，企業(yè)不重視自身的技術(shù)進(jìn)步和管理提升，擴(kuò)大再生產(chǎn)的動力不足；或是急功近利、不務(wù)正業(yè)，逐步轉(zhuǎn)向非實體經(jīng)濟(jì)、非機(jī)械行業(yè)等。同時，廈工的供應(yīng)商仍存在“散、弱、初（級）”等狀況，不利于整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
從2011年6月份開始，我國的工程機(jī)械行業(yè)開始步入“減速時代”，到2012年全年，行業(yè)更是全面邁進(jìn)“慢車道”，時至今日，尚未見大的起色。全行業(yè)的主機(jī)制造企業(yè)艱難度日，配套企業(yè)亦舉步維艱。
隨著企業(yè)10多年的快速發(fā)展，產(chǎn)品線的迅速壯大，廈工也從單一的生產(chǎn)制造裝載機(jī)，發(fā)展到現(xiàn)在的裝載機(jī)、挖掘機(jī)、叉車、道路機(jī)械、汽車起重機(jī)、混凝土泵車、旋挖鉆機(jī)等眾多產(chǎn)品。尤其是在2009年下半年開始，廈工導(dǎo)入“事業(yè)部制”管理模式，適逢國家“4萬億”投資效應(yīng)和行業(yè)的急劇發(fā)展，為快速滿足市場的新變化、個性化需求，各事業(yè)部也加大了配套企業(yè)開發(fā)推進(jìn)的力度和速度：配套企業(yè)“應(yīng)運而生”，迅速“膨脹”，從全公司看，供應(yīng)商總目錄數(shù)在500家以上；從單個產(chǎn)品（事業(yè)部）來統(tǒng)計，單一的供方極少，零部件的供方基本維持在2家，個別的或在2家以上；從公司角度看，屬于基本同類或類似的配套零部件，絕大多數(shù)的供應(yīng)商都在2家以上，有的達(dá)7家之多。
如今，行業(yè)回歸理性，瘋狂時代終結(jié)?！俺彼时M，漸見部分裸泳者”，供應(yīng)資源整合迫在眉睫。
新形勢下的供應(yīng)鏈資源整合
沒有一流的配套供應(yīng)商，不可能成就一流的產(chǎn)品。唯有擁有眾多行業(yè)領(lǐng)先的、專業(yè)的、優(yōu)秀的供應(yīng)商，才可能鑄就廈工一流的產(chǎn)品。
整合原則和宗旨
按照“四有、三?！钡脑瓌t，即“有實力、有能力、有規(guī)模、有意愿”和“專業(yè)化、專屬化、專注化”，站在行業(yè)的高度，從專業(yè)的角度，以廈工的實際，進(jìn)行梳理優(yōu)化；堅決扶優(yōu)扶強、汰劣去差。
組織保障
供應(yīng)資源的整合涉及面廣，覆蓋范圍大，涵蓋部門多，且關(guān)系到配套企業(yè)的“生死存亡”。因此，必須要有強有力的組織機(jī)構(gòu)，公開透明的標(biāo)準(zhǔn)制度和規(guī)范有序的操作規(guī)程等方能加以保障。一是優(yōu)化組織管理模式，整合各個事業(yè)部模塊的采購供應(yīng)部門，組建名副其實的“采購供應(yīng)中心”，集中資源，賦予相應(yīng)的權(quán)限，開展工作；二是重新建立和完善公司級的“采購供應(yīng)管理委員會”，下設(shè)協(xié)調(diào)工作辦公室。由總裁親任主任，分管供應(yīng)工作的副總裁任常務(wù)副主任，供應(yīng)中心總經(jīng)理任協(xié)調(diào)辦公室主任；三是重新明確工作職責(zé)分工，供應(yīng)中心主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商評價和管理體系的制定、標(biāo)準(zhǔn)制度的建立，牽頭組織采購招投標(biāo)、商務(wù)合同簽訂（產(chǎn)品事業(yè)部門全程參與）、發(fā)票校驗等，參與并跟蹤供應(yīng)商的交貨、質(zhì)量、服務(wù)配合以及索賠等相關(guān)事項，牽頭組織供應(yīng)商評估、評比工作（產(chǎn)品事業(yè)部參與）。
整合目標(biāo)和方法
目標(biāo)：第一步，到2013年底，供應(yīng)商隊伍“縮編”15%以上；第二步，在2013年底的基礎(chǔ)上到2014年底，再次優(yōu)化15%；第三步，力爭到2015年末，調(diào)整供應(yīng)商規(guī)模在300家左右，形成專業(yè)化、規(guī)?；?，且具有廈工特色的、行業(yè)一流的戰(zhàn)略供應(yīng)合作伙伴。
推進(jìn)的主要方法：在廈工原有開展的“XPI521”、“SPI521”專項活動的基礎(chǔ)上，內(nèi)部持續(xù)推進(jìn)“生產(chǎn)整流化”活動，開展“零庫存”、“零缺陷”等專項工作，同時結(jié)合“物流科學(xué)化”，實現(xiàn)“就近化、門對門”的配送。此外，公司建立“供應(yīng)商優(yōu)化推進(jìn)工作組”，集合公司研發(fā)、質(zhì)量、工藝、制造等部門的專門人員，對供應(yīng)商分門別類，分級管理，專司供應(yīng)商技改推進(jìn)、能力提升等工作，共同打造“內(nèi)外聯(lián)動、齊頭并進(jìn)”的供應(yīng)鏈優(yōu)化提升新格局。
