坐在記者面前的中聯(lián)重科董事長詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時間市場傳聞和競爭對手言論的影響?！拔蚁嘈抛詈玫某吻宸绞骄褪强渴聦?，清者自清。做人是幾十年，做企業(yè)也許是上百年。”
詹純新相信，無論是做人，還是做企業(yè)，都要堅持一件事——守正。
從1992年白手起家、借款50萬、僅有7個人創(chuàng)業(yè)開始，20年的時間，中聯(lián)重科已經發(fā)展為中國工程機械行業(yè)的領導者，2012年，公司營業(yè)收入900億，員工31000人。
讓公司“核裂變”
上世紀80年代，一場科技體制改革打破了國家科研院所的平靜，國家削減了科研院所三分之一的經費。一個500來人的研究院，只靠每年一百多萬元的事業(yè)費和二三百萬元的科研轉讓費艱難地維持著。
1992年，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新，第一次和老院長去北京國家計委要項目。當時，他心情特別沉重：項目寥寥無幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機院還能維持到何時？在全國，與長沙建機院合作，由建機院提供技術支持的企業(yè)有上千家，當時不少企業(yè)已經發(fā)展起來了：徐州工程機械廠已成為具有相當規(guī)模的大企業(yè)，山東一家生產鐮刀鋤頭的農具廠也發(fā)展到了五、六億的銷售收入。
詹純新對老院長說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業(yè)的路子，搞活經濟?！?
詹純新沒向院里要一分錢，帶領7名技術人員，借款50萬元，于1992年9月28日，正式創(chuàng)立了中聯(lián)建設機械產業(yè)公司。公司剛成立時，包括詹純新在內，只有8個人、一臺舊臺鉆，一個車間角落，幾把榔頭和扳手。
就是在這樣的條件下，他們制造出了中聯(lián)的第一代產品HBT40混凝土輸送泵，并迅速取得了經濟效益。1993年，公司創(chuàng)產值400多萬元，利稅230萬元。
然而，由于第一代砼泵產品不盡完善，故障較多，企業(yè)亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產！不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產品?！?nbsp;同年7月，中聯(lián)成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45臺設備，并免費換回前期銷出的10臺。此舉對中聯(lián)重科的品牌塑造和公司后來的發(fā)展，起到了至關重要的作用。
公司要迅速做大，就要并購。2003年，他們并購了湖南浦沅工程機械有限責任公司。當時，浦沅有近3000名員工，而中聯(lián)僅有1000人的規(guī)模。并購一家超過自己體量的公司后，兩家公司在企業(yè)文化、規(guī)模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現(xiàn)問題。
被并購的公司有一種弱勢心理，總部一個很普通的人到被并購的公司去就成了欽差大臣，對方對他不敢有半點不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導致兩家公司難以融合到一起。
另外，浦沅生產、銷售起重機械，中聯(lián)重科此前沒有這項業(yè)務。不同的業(yè)務，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然只是由一個總的營銷公司來負責，一時間出現(xiàn)了很多矛盾和問題。
詹純新意識到，由總部直接管理被并購企業(yè)的方式，從整體性、科學性、嚴密性上來說都存在問題，他決定把被并購的企業(yè)和自己原來的業(yè)務全部作專業(yè)性分工，變成了多個專業(yè)化的事業(yè)部，轉變了總部職能。
詹純新把這種公司架構上的變革叫做“裂變”。
經過裂變，中聯(lián)重科已經從一家只有7個人的小廠逐步變成了一家中國工程機械行業(yè)的領導者。到2006年，中聯(lián)重科已經有7個事業(yè)部，銷售規(guī)模達到86億元；2007年又形成了20個專業(yè)化經營單元，銷售額超過100億元。通過實施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科銷售規(guī)模達到900億元。
國際化5條鐵律
在詹純新眼里，裂變是把公司的每一個事業(yè)部都做成專業(yè)化。聚變，就是把業(yè)務相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國際化的戰(zhàn)略來實施?！袄纾簢鴥扔幸粋€事業(yè)部是生產混凝土的，國外也有一個混凝土機械生產企業(yè)，我把它們聚在一塊，產生更好的市場效益，這就是聚變?！?
中聯(lián)重科并沒有交太多的學費，就找到了實現(xiàn)國際化聚變的路徑。
2001年11月，中聯(lián)重科花三十多萬英鎊，收購了英國保路捷公司。這是一家做水平定向鉆的小公司。中聯(lián)重科對這家公司的整合并不成功，現(xiàn)在這家公司已經放棄生產，成為中聯(lián)重科在英國的辦事處，“不過這次收購，讓我們學會了怎樣和歐洲人合作。”詹純新坦言。
當時，詹純新在思考，應該站在怎樣的角度，與這家企業(yè)的員工合作共事，應該怎樣把這家企業(yè)的發(fā)展與中聯(lián)重科的戰(zhàn)略結合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層面的人交流。后來他發(fā)現(xiàn)，歐洲人的思維方式和我們不一樣。
詹純新是創(chuàng)業(yè)家出身，剛開始公司里就8個人，大家像親兄弟一樣，要干活日夜加班都行，到吃飯時，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調動歐洲人的積極性，他們上班時間工作，下班就回家，工作只是他們生活的一部分。中國的企業(yè)領導者總想著迅速形成規(guī)模，爆發(fā)式發(fā)展。歐洲的企業(yè)領導者則不是這樣考慮，他們習慣于作出規(guī)劃，然后按部就班去實施。所以，當中國企業(yè)想大量投資，讓這家公司大發(fā)展的時候，他們只能被動地跟著走，但被動跟隨很容易出問題。這是中國收購國外企業(yè)時面臨的一個普遍問題。
于是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎么結合實際，把并購來的歐洲企業(yè)，與中國母公司的戰(zhàn)略相結合。
總結重組并購的經驗后，2008年，中聯(lián)重科開始了新一輪的并購，收購了意大利CIFA公司，這是一家國際排名第三的混凝土機械企業(yè)。這次收購進入過哈佛的十大收購成功案例，在意大利獲得過總統(tǒng)獎，在不同層面都獲得一致好評。
“前面交了學費，學到了東西，后面該用的時候就用上了?！?
但并購簽字完成之后，就趕上了金融危機，詹純新坦承自己“壓力很大”。
CIFA公司第一任CEO愛好是聽歌劇，每年都坐著飛機去全球各地，看他喜歡的歌劇，因此不能全身心投入到工作中。詹純新和他經過長談之后，發(fā)揮其特長，將其調到中聯(lián)重科總部做副總，給CIFA換了一位CEO。
有了第一次海外并購經驗后，中聯(lián)重科首先做的就是和CIFA協(xié)商，制定好各項硬性規(guī)則，按規(guī)辦事。直到現(xiàn)在，中聯(lián)重科也沒派任何一個員工進入CIFA，但每年年底中聯(lián)重科總部審計部門，會對這家公司進行一次進場審計，公司經營的各個方面都要審計，包括對決策層決策正確與否的審計。審完后再指出問題，進行整改。
為了帶領這家企業(yè)走出低谷，詹純新的做法，第一就是把企業(yè)穩(wěn)??；第二就是將其和中國市場合綁在一起，使其加入中聯(lián)重科的混凝土機械事業(yè)部，產生聚變，也就是產生協(xié)同效應。
CIFA很快就直接在中國設廠，生產中國企業(yè)還無法生產的產品，并在中國銷售；中國生產的零部件，成本更低，CIFA又在中國采購零部件，送到意大利去，降低成本；而且中聯(lián)重科還用CIFA已有的銷售渠道來銷售自己的產品。通過這些方法，詹純新終于帶領這家企業(yè)走出困境。2012年CIFA實現(xiàn)的利潤是2007年的兩倍。
經過溝通、交流、實踐和思考，詹純新總結出了中國企業(yè)海外并購的五項基本原則，即包容、共享、責任、規(guī)則、共舞。詹純新解釋，兩個不同國籍的企業(yè)，文化差異更大，包容就是要認同這種差異，不會對它感到奇怪，處理問題時充分考慮雙方的差異；共享就是大家利益共享，這樣才能想到一塊去，并保持行動一致；責任就是中國企業(yè)到海外去一定要負責任，把自己當作本土企業(yè)公民，對并購企業(yè)的員工負責；規(guī)則就是和國外企業(yè)員工一起制定規(guī)則，并遵守規(guī)則；共舞就是告訴大家，我們都在一個舞臺上，演的是同一出戲，我們都把自己的角色演好。
建立管控體系
在詹純新眼里，公司的團隊很重要?！肮緫撌莾蓷l腿走路：一個是內部員工的選拔和定向的培養(yǎng)鍛煉。內部的干部對企業(yè)特別熟悉，但是這么多年一直在工作崗位上，缺乏對新的思想觀念、管理方法的認知，這時候就要送出去培養(yǎng)?！?
中聯(lián)重科對人才的培養(yǎng)是快速的，例如：他們和上海交大合作，一個老師給兩個學生講課，課程設置全部是工作需要的內容，時間一般是三個月。這些干部都占據著重要的工作崗位，不可能花一年兩年的時間脫離崗位去學習。 “第二條路是從外面引進。外面引進的人才優(yōu)勢在于基礎功底、能力等等都很強，但是缺乏對企業(yè)的了解?！?
對于外部引進的人才，詹純新一般是先安排他們做一段時間的董事長助理，親自帶他們，先讓他們完全了解了企業(yè)，再結合實際能力安排具體崗位，這樣就可以成為公司非常有用的人才。
公司在創(chuàng)業(yè)初期，層級少可以增加決策的效率。但是，當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，就需要有一個決策層對公司的重大決策進行科學表決。詹純新已經意識到了這一點。在公司的董事會里，總共有7個人，其中有4個人是外部董事，并且他們有各自擅長的領域，可以優(yōu)勢互補。
“獨立董事不能當作擺設，而是要能夠提出更好的建議。中聯(lián)重科是上市公司，所有的東西都是透明的。我們力圖打造一個經營規(guī)范的公司，希望有各類社會精英人士來參與我們的決策?！?
多年來，詹純新一直在試圖建立一個卓有成效的管控體系，有了一套科學的管控體系，他就可以抽身出來，專注于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
“中聯(lián)重科的制度建設是一個體系，而且戰(zhàn)略思維要特別清晰，并要有延續(xù)性?！闭布冃屡e例說，“裂變和聚變是2004年提出來的，到現(xiàn)在一直在堅持，目的就是要達到國際化和專業(yè)化，制度要圍繞戰(zhàn)略思路形成體系。”
2005年，中聯(lián)重科實行事業(yè)部制，但這一管理模式有著固有的弊端：資源不易共享，而且容易導致事業(yè)部的各自為政。詹純新于是從制度層面改良傳統(tǒng)的事業(yè)部制，并提出了50字的管理方針，確定了“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”的總體思路。50字方針解釋了CEO、副總、事業(yè)部和各職能部門之間的關系，定位了總部的職能部門要干什么事；“人、財、物、產、供、銷、分配，相對獨立，集中決策，自主經營”，則說明了各事業(yè)部該怎樣運作。
中聯(lián)重科的各項流程、各項制度都圍繞這五十個字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。
“我現(xiàn)在只管進人，每一個人進來都需要我簽字；在財務上我管預算、額外的生產經營性開支，實際上放得很開，但該控制的都控制了?！闭布冃聦χ新?lián)重科的這套管控系統(tǒng)信心十足。
2012年以前，公司進任何一個人都需要詹純新簽字，不論是管理層還是工人?！?013年我不簽字了，但之前的磨合期我簽字是必須的。我對兩樣東西看得很重：一樣是人，另一樣是資產。我們會對進來的每一位員工負責任，所以對進人要嚴格把控。中聯(lián)重科是一家輕資產的公司，我對添置資產看得很重?！?
中聯(lián)重科的員工人數(shù)比同行業(yè)企業(yè)偏少，人均勞動生產率很高。詹純新認為，現(xiàn)在要把管理提高到一個境界，把權利更下放，把員工、管理團隊的收入與各自事業(yè)部的效益掛得更緊。
脫離了管理上的瑣事后，詹純新要把更多的精力放在抓戰(zhàn)略、抓隊伍上。接下來，他還打算建立更加完善高效的公司內控體系。
