“關(guān)于企業(yè)家精神，我覺得除了要有學(xué)習(xí)的精神、創(chuàng)新精神和執(zhí)著精神以外，還要有敬畏精神，企業(yè)家必須敬畏法律、敬畏市場(chǎng)，這樣企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)?！敝新?lián)重科董事長(zhǎng)詹純新的這番很有哲理和探索精神的演講話語體現(xiàn)了其思想境界的不凡。而中聯(lián)重科于10月30日披露的最新財(cái)報(bào)更顯示了公司業(yè)績(jī)的不凡——中聯(lián)重科在今年第三季度行業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢(shì)的情況下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)收入同比增長(zhǎng)雙雙超過15%，成為行業(yè)中唯一一家收入利潤(rùn)雙增長(zhǎng)的企業(yè)。 正是詹純新與中聯(lián)重科的“不凡”吸引筆者去中聯(lián)重科實(shí)地采訪，進(jìn)而了解了其不凡業(yè)績(jī)的成因。
以持續(xù)的科技創(chuàng)新給企業(yè)注入活力
“中聯(lián)重科從一個(gè)靠財(cái)政撥款的國(guó)家級(jí)科研院所，成長(zhǎng)為全球行業(yè)排名第6的國(guó)際化公司，得益于持續(xù)的科技創(chuàng)新。2012年，工程機(jī)械行業(yè)遇到了前所未有的困難，行業(yè)整體業(yè)績(jī)同比下降20%，而中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，收入、利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20%（中報(bào)數(shù)據(jù)），這同樣得益于科技創(chuàng)新。回顧20年的發(fā)展歷程，我們的體會(huì)是，科技創(chuàng)新要與市場(chǎng)、資本、國(guó)際接軌，才能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和不竭動(dòng)力。” 中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新是這樣評(píng)價(jià)持續(xù)的科技創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性的。
中聯(lián)重科的科技產(chǎn)業(yè)化經(jīng)歷了三個(gè)階段。1985年至1991年是改革的起步階段，當(dāng)時(shí)他們也同其他眾多的科研院所一樣，最早的嘗試僅止于科技成果的有償轉(zhuǎn)讓。1992年至1996年，改革的第二個(gè)階段，他們著力構(gòu)建科研與市場(chǎng)之間的產(chǎn)業(yè)化橋梁，開始體制突破，實(shí)行“一院兩制”，成立院屬產(chǎn)業(yè)實(shí)體——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，以此成為全院科研體制改革的新機(jī)制“孵化器”。
中聯(lián)重科成立以來的20年，是其將研究院最新科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，再以產(chǎn)業(yè)養(yǎng)科技，科技又反哺產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)，并通過這一持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的過程，不斷凝聚、強(qiáng)化，釋放創(chuàng)新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技創(chuàng)新基因，中聯(lián)重科始終走在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)科技創(chuàng)新的前列，一次次將產(chǎn)業(yè)科技化推向更高的階段。在產(chǎn)業(yè)科技化的驅(qū)動(dòng)下，當(dāng)中聯(lián)重科成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)翹楚時(shí)，它再次將視野轉(zhuǎn)向了全球，在“全球?yàn)槲宜?，我為全球制造”這一發(fā)展思路指引下，收購(gòu)全球排名第三的混凝土機(jī)械制造企業(yè)意大利CIFA，獨(dú)家買斷全球頂尖水平的德國(guó)JOST平頭塔系列產(chǎn)品的全套技術(shù)，在印度投資建廠，中聯(lián)重科的國(guó)際化之路越走越順暢。
正是依托強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)新精神，中聯(lián)重科在最近幾年不斷開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先、滿足市場(chǎng)需求的工程機(jī)械產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士指出，對(duì)于以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程機(jī)械行業(yè)來說，中聯(lián)重科在20年發(fā)展歷程中所探索的科技創(chuàng)新之路，為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)提供了一條成功的發(fā)展路徑，并不斷刷新中國(guó)制造的國(guó)際印象，推動(dòng)中國(guó)制造走向中國(guó)“智”造。今年9月28日，中聯(lián)重科喜迎20周年華誕，在盛大慶典活動(dòng)中發(fā)布了三款創(chuàng)世界紀(jì)錄的產(chǎn)品，分別為X6泵車，D1250-80塔機(jī)和ZACB01輪式起重機(jī)。其中，7橋7節(jié)臂的X6泵車和D1250-80塔機(jī)，分別作為全球最長(zhǎng)臂架泵車（101.18米）、世界上工作幅度最長(zhǎng)的塔式起重機(jī)，雙雙斬獲兩項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄；而另一個(gè)新下線的ZACB01起重機(jī)則是目前全球最大的輪式起重機(jī)。這三款產(chǎn)品的下線，標(biāo)志著中聯(lián)重科再次成功登上全球工程機(jī)械制造行業(yè)研發(fā)制造的巔峰，開創(chuàng)了全球工程機(jī)械制造行業(yè)技術(shù)發(fā)展史上新的里程碑，并進(jìn)一步鞏固了中聯(lián)重科全球第一大混凝土機(jī)械制造商以及起重機(jī)制造商的地位。
在2012年中報(bào)報(bào)告期內(nèi)，中聯(lián)重科專利申請(qǐng)量同比增長(zhǎng)248%，居工程機(jī)械企業(yè)榜首，并位居中國(guó)PCT（專利合作條約）申請(qǐng)全國(guó)五強(qiáng)；中聯(lián)重科是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織秘書處單位，獨(dú)立承擔(dān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織/起重機(jī)技術(shù)委員會(huì)（ISO/TC96）秘書處工作，彰顯了其在全球起重機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位；中聯(lián)重科開發(fā)運(yùn)行的混凝土機(jī)械TDM試驗(yàn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，屬國(guó)內(nèi)同業(yè)首創(chuàng)，填補(bǔ)了行業(yè)空白。這正如中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新所說，科技創(chuàng)新與國(guó)際接軌，使中聯(lián)重科已經(jīng)站在行業(yè)技術(shù)的國(guó)際制高點(diǎn)，每一類主導(dǎo)產(chǎn)品都創(chuàng)造了全球之最?？萍紕?chuàng)新與國(guó)際接軌，也使中聯(lián)重科進(jìn)入了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制訂的 “俱樂部”，代表全行業(yè)利益，發(fā)出中國(guó)的聲音。科技成就了中聯(lián)重科，創(chuàng)新成就了中聯(lián)重科。
以數(shù)學(xué)思想構(gòu)建事業(yè)部制內(nèi)控體系
“關(guān)于事業(yè)部制，我提出了一個(gè)‘50字管理方針’。總體思路是‘點(diǎn)控線，線聯(lián)面，線面貫通，點(diǎn)面互動(dòng)’；職能部門的管理原則是‘整合資源、目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、服務(wù)協(xié)調(diào)’；事業(yè)部的運(yùn)行規(guī)則是‘人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立，集中決策、自主經(jīng)營(yíng)’。事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司整體實(shí)力，同時(shí)也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格。”這是詹純新結(jié)合數(shù)學(xué)語言對(duì)事業(yè)部制總體思路所作的概述。
詹純新是學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的，“點(diǎn)”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現(xiàn)了數(shù)學(xué)思想，因而能把企業(yè)戰(zhàn)略用簡(jiǎn)明形象的數(shù)學(xué)語言概述出來。
“裂變+聚變=全球化”這個(gè)加法算式又是詹純新用數(shù)學(xué)語言對(duì)中聯(lián)重科戰(zhàn)略簡(jiǎn)明表述。詹純新說，十多年走過來，中聯(lián)重科最引為自豪的，就是裂變、聚變和事業(yè)部制等幾個(gè)獨(dú)特成長(zhǎng)基因。裂變是“分”，是按產(chǎn)品類別組團(tuán)，通過內(nèi)生式發(fā)展和國(guó)內(nèi)并購(gòu)，形成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，做精做強(qiáng)各類產(chǎn)品；聚變是“合”，是以全球并購(gòu)為手段，使國(guó)內(nèi)事業(yè)部與國(guó)外同專業(yè)企業(yè)聚合形成跨國(guó)事業(yè)部。持續(xù)的裂變和聚變，形成多個(gè)跨國(guó)事業(yè)部，打造全球化企業(yè)。
除了技術(shù)創(chuàng)新外，管理體系的不斷創(chuàng)新也是中聯(lián)重科成功的重要因素之一。2006年起，中聯(lián)重科依據(jù)“核裂變”戰(zhàn)略，開始實(shí)行事業(yè)部制，現(xiàn)有混凝土機(jī)械、工程起重機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械等17個(gè)事業(yè)部。這種事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)就在于，每個(gè)事業(yè)部都擁有相當(dāng)高的自主權(quán)，涵蓋各自產(chǎn)品線的人、財(cái)、物的相對(duì)獨(dú)立，能夠靈活解決一線市場(chǎng)中的問題。實(shí)踐證明，實(shí)行事業(yè)部制的效果很好，如它讓公司的營(yíng)業(yè)收入從2005年的30多億增加到2011年的460多億，凈利潤(rùn)從3個(gè)多億增加到80個(gè)億，分別翻了約15倍和25倍。
正是在事業(yè)部初步成功的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科進(jìn)行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)。不過，問題也隨之而來，如何對(duì)不同事業(yè)部以及事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一管理，并資源共享，開始考驗(yàn)著中聯(lián)重科的事業(yè)部制架構(gòu)。因此，2008年中聯(lián)重科進(jìn)行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營(yíng)運(yùn)體系，同時(shí)形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，從而保證總公司在一些關(guān)鍵點(diǎn)上能夠統(tǒng)籌規(guī)劃、加強(qiáng)監(jiān)控。
隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，中聯(lián)重科為了能夠及時(shí)準(zhǔn)確地面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)做出反應(yīng)、減少各事業(yè)部向總部申報(bào)的審批流程，目前又再次進(jìn)行了管理模式上的創(chuàng)新。在事業(yè)部的基礎(chǔ)上實(shí)行了大區(qū)制，并將全國(guó)市場(chǎng)分為東北大區(qū)、華北大區(qū)、西北大區(qū)等9個(gè)大區(qū)，進(jìn)一步將總部權(quán)力下放到各個(gè)大區(qū)，通過大區(qū)來協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同開發(fā)。大區(qū)制和事業(yè)部是中聯(lián)重科管理體系的兩個(gè)維度，大區(qū)制的建立可以為各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展提供資源并提高事業(yè)部的反應(yīng)速度。例如，以前財(cái)務(wù)報(bào)賬，需要由員工上交到事業(yè)部，再由事業(yè)部上交到總部，現(xiàn)在有了大區(qū)制后，大區(qū)就可以審批這些報(bào)賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了財(cái)務(wù)反應(yīng)速度。
以人性化并購(gòu)鑄就“中聯(lián)模式”
在企業(yè)優(yōu)化配置資源方面，詹純新認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)能否在未來競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位，取決于其全球資源優(yōu)化配置的能力，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、市場(chǎng)形勢(shì)相對(duì)低迷的時(shí)期，更應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)一切積極力量，通過共享資源、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、在資本、技術(shù)、市場(chǎng)等方面有效合作并付諸更為積極的行動(dòng)?！?
目前，中聯(lián)重科共經(jīng)歷了如下9次跨地域、跨國(guó)界的并購(gòu)整合。2001年11月，中聯(lián)重科整體收購(gòu)英國(guó)保路捷公司；2002年12月，中聯(lián)重科兼并老牌國(guó)有企業(yè)湖南機(jī)床廠；2003年8月，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯(lián)重科收購(gòu)中標(biāo)實(shí)業(yè)；2008年，中聯(lián)重科又連續(xù)并購(gòu)了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠(chéng)液壓公司等5家企業(yè)。
在尋找重組并購(gòu)對(duì)象的過程中，中聯(lián)集團(tuán)將突出主業(yè)作為一條基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，重組并購(gòu)的對(duì)象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)，或者是其補(bǔ)充、延伸，或有利于主業(yè)的發(fā)展。湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)、浦沅有限、英國(guó)保路捷等，這些企業(yè)既與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)，在產(chǎn)品上又沒有簡(jiǎn)單的重復(fù)，收購(gòu)后很快就融為一體。被并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)入中聯(lián)后，不僅在發(fā)展的時(shí)間和空間上都沒有出現(xiàn)斷檔，而且以此為起點(diǎn)開始加速發(fā)展。中聯(lián)在重組并購(gòu)前期特別重視相關(guān)各方的溝通，設(shè)計(jì)方案時(shí)充分考慮雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等多方利益，以取得政府、被并購(gòu)企業(yè)及其員工、本企業(yè)多贏的局面，從而贏得各方支持。
與其他兼并者截然不同的是，中聯(lián)兼并企業(yè)有個(gè)非常人性化的特點(diǎn)，就是不換被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對(duì)重組并購(gòu)的推進(jìn)起到了積極的作用：一是因?yàn)樵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)自身企業(yè)的整體情況很了解，能相對(duì)容易地在改革改制的同時(shí)兼顧好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。二是原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由于也是該企業(yè)員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對(duì)容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產(chǎn)生太大失落感，反而能讓其進(jìn)一步發(fā)揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)為重組并購(gòu)工作出謀劃策，成為推動(dòng)工作的重要力量?！安蛔儭钡墓芾韴F(tuán)隊(duì)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“變”的強(qiáng)有力保證。正是因?yàn)檫@個(gè)原有的班底，強(qiáng)有力地保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競(jìng)聘等一系列改革步驟得以平穩(wěn)運(yùn)行，順利完成。
通過上述并購(gòu)，中聯(lián)重科摸索出了以文化和價(jià)值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，運(yùn)用強(qiáng)大的吸收轉(zhuǎn)化創(chuàng)新能力，有效推進(jìn)與被并購(gòu)企業(yè)在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進(jìn)融合，積極導(dǎo)入全球領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)模式——“中聯(lián)模式”。
在并購(gòu)CIFA時(shí)，詹純新立下目標(biāo)：“要做到世界工程機(jī)械前十強(qiáng)”。4年后，在全球工程機(jī)械制造商排行榜上，中聯(lián)重科躍居第6位，成為中國(guó)工程機(jī)械制造業(yè)的世界標(biāo)簽。2011年11月，中聯(lián)重科榮膺2011年度“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為中國(guó)企業(yè)積極融入全球市場(chǎng)的表率。詹純新表示，國(guó)際化是建設(shè)世界級(jí)工程機(jī)械企業(yè)的必經(jīng)之路，而并購(gòu)無疑是一條捷徑。中聯(lián)模式不僅是中聯(lián)重科的并購(gòu)方法論，更是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的財(cái)富與經(jīng)驗(yàn)。
以多用專家獨(dú)董優(yōu)化董事會(huì)機(jī)制
“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就希望，獨(dú)立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更有效率?！?nbsp;這是詹純新通過“外腦”優(yōu)化董事會(huì)治理機(jī)制的鮮明態(tài)度。
每個(gè)成功的上市公司背后都有一個(gè)成功的董事會(huì)。一家上市公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是否健全，公司治理是否嚴(yán)謹(jǐn)，戰(zhàn)略制定能否有效執(zhí)行，都會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優(yōu)化董事會(huì)治理機(jī)制的構(gòu)想，《中聯(lián)重科董事會(huì)議事規(guī)則》第五條規(guī)定：“董事可以兼任公司高級(jí)管理人員，但兼任公司高級(jí)管理人員職務(wù)的董事，總計(jì)不得超過公司董事總數(shù)的1/2。”中聯(lián)重科自2000年上市以來，高度重視法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立了獨(dú)立的專家型董事會(huì)，七名董事會(huì)成員中獨(dú)立董事為四人，占比超過半數(shù)，董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)也都以獨(dú)立董事占絕大多數(shù)。與不少上市公司的“花瓶”式獨(dú)立董事截然不同的是，中聯(lián)重科董事會(huì)的外部董事不是擺設(shè)，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場(chǎng)股東大會(huì)及董事會(huì)。中聯(lián)重科董事會(huì)之所以能吸引優(yōu)秀的專家型獨(dú)立董事介入，一是靠中聯(lián)重科自身的影響，二是靠前屆的獨(dú)立董事的口碑。
據(jù)中聯(lián)重科董秘申柯介紹，如今中聯(lián)重科董事會(huì)的幾個(gè)委員會(huì)都運(yùn)行得不錯(cuò)，尤其是審計(jì)委員會(huì)運(yùn)行得很到位。中聯(lián)重科董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)沒有執(zhí)行董事，都是由非執(zhí)行董事或者獨(dú)立董事所組成的。公司在制度架構(gòu)上就是這么設(shè)計(jì)的，為什么在這個(gè)治理結(jié)構(gòu)里面要有三個(gè)普通董事、四個(gè)獨(dú)立董事，而且獨(dú)立董事聘用的都是各個(gè)領(lǐng)域里的專家，因?yàn)楣镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)是個(gè)開放結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)人誰說了算的結(jié)構(gòu)，如果獨(dú)立董事意見高度一致的時(shí)候就是獨(dú)立董事說了算，投票結(jié)果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關(guān)”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯(lián)重科有一點(diǎn)數(shù)據(jù)上的問題或外面的傳言，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的，如果不能在董事會(huì)上解釋清楚，那有關(guān)議題就“暫緩”。
中聯(lián)重科董事會(huì)的外部董事對(duì)于公司中報(bào)和年報(bào)等報(bào)表的嚴(yán)格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據(jù)申柯介紹，每次的公司定期報(bào)表（主要是中報(bào)和年報(bào)），審計(jì)委員會(huì)至少要通過兩次會(huì)議進(jìn)行審核：第一次是審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，提出此次審計(jì)工作中的重點(diǎn)、計(jì)劃及獨(dú)立董事對(duì)審計(jì)的要求；第二次就是在正式開董事會(huì)之前，審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司的定期報(bào)告進(jìn)行審議，此次會(huì)議，公司財(cái)務(wù)線、風(fēng)控線、經(jīng)濟(jì)責(zé)任委員會(huì)的老總以及審計(jì)部長(zhǎng)等有關(guān)負(fù)責(zé)人必須現(xiàn)場(chǎng)回答委員的問題，每當(dāng)此時(shí)一些條線負(fù)責(zé)人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事在董事會(huì)上對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告要發(fā)表意見，其他獨(dú)立董事基本是以此專家的意見為準(zhǔn)，因?yàn)樗鼘I(yè)。因此，中聯(lián)重科的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，開董事會(huì)之前往往要先發(fā)給身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事審閱，如果發(fā)現(xiàn)有什么問題，他會(huì)在會(huì)上直言不諱指出來，并讓有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)質(zhì)疑作答。在中聯(lián)重科，甚至連財(cái)務(wù)分析報(bào)告的格式都是按獨(dú)立董事的要求做的，由此可見該公司對(duì)獨(dú)立董事意見的尊重程度。
中聯(lián)重科董事會(huì)的這種優(yōu)良治理機(jī)制為公司高效科學(xué)的決策提供了有力的保障，確保了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，并給股東持續(xù)創(chuàng)造了良好的價(jià)值回報(bào)。上市12年來，已累計(jì)為股東現(xiàn)金分紅約為48.51億元，是上市時(shí)募集資金6.37億元的7.62倍。連續(xù)三年蟬聯(lián)“中國(guó)主板上市公司最佳董事會(huì)”，說明了社會(huì)各界對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的高度認(rèn)可。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學(xué)者型企業(yè)家的詹純新帶領(lǐng)中聯(lián)重科一班人一直堅(jiān)守“思想構(gòu)筑未來”的經(jīng)營(yíng)理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)模式，真正實(shí)現(xiàn)了“增長(zhǎng)的品質(zhì)”。
以持續(xù)的科技創(chuàng)新給企業(yè)注入活力
“中聯(lián)重科從一個(gè)靠財(cái)政撥款的國(guó)家級(jí)科研院所，成長(zhǎng)為全球行業(yè)排名第6的國(guó)際化公司，得益于持續(xù)的科技創(chuàng)新。2012年，工程機(jī)械行業(yè)遇到了前所未有的困難，行業(yè)整體業(yè)績(jī)同比下降20%，而中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，收入、利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20%（中報(bào)數(shù)據(jù)），這同樣得益于科技創(chuàng)新。回顧20年的發(fā)展歷程，我們的體會(huì)是，科技創(chuàng)新要與市場(chǎng)、資本、國(guó)際接軌，才能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和不竭動(dòng)力。” 中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新是這樣評(píng)價(jià)持續(xù)的科技創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性的。
中聯(lián)重科的科技產(chǎn)業(yè)化經(jīng)歷了三個(gè)階段。1985年至1991年是改革的起步階段，當(dāng)時(shí)他們也同其他眾多的科研院所一樣，最早的嘗試僅止于科技成果的有償轉(zhuǎn)讓。1992年至1996年，改革的第二個(gè)階段，他們著力構(gòu)建科研與市場(chǎng)之間的產(chǎn)業(yè)化橋梁，開始體制突破，實(shí)行“一院兩制”，成立院屬產(chǎn)業(yè)實(shí)體——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，以此成為全院科研體制改革的新機(jī)制“孵化器”。
中聯(lián)重科成立以來的20年，是其將研究院最新科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，再以產(chǎn)業(yè)養(yǎng)科技，科技又反哺產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)，并通過這一持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的過程，不斷凝聚、強(qiáng)化，釋放創(chuàng)新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技創(chuàng)新基因，中聯(lián)重科始終走在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)科技創(chuàng)新的前列，一次次將產(chǎn)業(yè)科技化推向更高的階段。在產(chǎn)業(yè)科技化的驅(qū)動(dòng)下，當(dāng)中聯(lián)重科成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)翹楚時(shí)，它再次將視野轉(zhuǎn)向了全球，在“全球?yàn)槲宜?，我為全球制造”這一發(fā)展思路指引下，收購(gòu)全球排名第三的混凝土機(jī)械制造企業(yè)意大利CIFA，獨(dú)家買斷全球頂尖水平的德國(guó)JOST平頭塔系列產(chǎn)品的全套技術(shù)，在印度投資建廠，中聯(lián)重科的國(guó)際化之路越走越順暢。
正是依托強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)新精神，中聯(lián)重科在最近幾年不斷開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先、滿足市場(chǎng)需求的工程機(jī)械產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士指出，對(duì)于以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程機(jī)械行業(yè)來說，中聯(lián)重科在20年發(fā)展歷程中所探索的科技創(chuàng)新之路，為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)提供了一條成功的發(fā)展路徑，并不斷刷新中國(guó)制造的國(guó)際印象，推動(dòng)中國(guó)制造走向中國(guó)“智”造。今年9月28日，中聯(lián)重科喜迎20周年華誕，在盛大慶典活動(dòng)中發(fā)布了三款創(chuàng)世界紀(jì)錄的產(chǎn)品，分別為X6泵車，D1250-80塔機(jī)和ZACB01輪式起重機(jī)。其中，7橋7節(jié)臂的X6泵車和D1250-80塔機(jī)，分別作為全球最長(zhǎng)臂架泵車（101.18米）、世界上工作幅度最長(zhǎng)的塔式起重機(jī)，雙雙斬獲兩項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄；而另一個(gè)新下線的ZACB01起重機(jī)則是目前全球最大的輪式起重機(jī)。這三款產(chǎn)品的下線，標(biāo)志著中聯(lián)重科再次成功登上全球工程機(jī)械制造行業(yè)研發(fā)制造的巔峰，開創(chuàng)了全球工程機(jī)械制造行業(yè)技術(shù)發(fā)展史上新的里程碑，并進(jìn)一步鞏固了中聯(lián)重科全球第一大混凝土機(jī)械制造商以及起重機(jī)制造商的地位。
在2012年中報(bào)報(bào)告期內(nèi)，中聯(lián)重科專利申請(qǐng)量同比增長(zhǎng)248%，居工程機(jī)械企業(yè)榜首，并位居中國(guó)PCT（專利合作條約）申請(qǐng)全國(guó)五強(qiáng)；中聯(lián)重科是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織秘書處單位，獨(dú)立承擔(dān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織/起重機(jī)技術(shù)委員會(huì)（ISO/TC96）秘書處工作，彰顯了其在全球起重機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位；中聯(lián)重科開發(fā)運(yùn)行的混凝土機(jī)械TDM試驗(yàn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，屬國(guó)內(nèi)同業(yè)首創(chuàng)，填補(bǔ)了行業(yè)空白。這正如中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新所說，科技創(chuàng)新與國(guó)際接軌，使中聯(lián)重科已經(jīng)站在行業(yè)技術(shù)的國(guó)際制高點(diǎn)，每一類主導(dǎo)產(chǎn)品都創(chuàng)造了全球之最?？萍紕?chuàng)新與國(guó)際接軌，也使中聯(lián)重科進(jìn)入了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制訂的 “俱樂部”，代表全行業(yè)利益，發(fā)出中國(guó)的聲音。科技成就了中聯(lián)重科，創(chuàng)新成就了中聯(lián)重科。
以數(shù)學(xué)思想構(gòu)建事業(yè)部制內(nèi)控體系
“關(guān)于事業(yè)部制，我提出了一個(gè)‘50字管理方針’。總體思路是‘點(diǎn)控線，線聯(lián)面，線面貫通，點(diǎn)面互動(dòng)’；職能部門的管理原則是‘整合資源、目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、服務(wù)協(xié)調(diào)’；事業(yè)部的運(yùn)行規(guī)則是‘人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立，集中決策、自主經(jīng)營(yíng)’。事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司整體實(shí)力，同時(shí)也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格。”這是詹純新結(jié)合數(shù)學(xué)語言對(duì)事業(yè)部制總體思路所作的概述。
詹純新是學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的，“點(diǎn)”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現(xiàn)了數(shù)學(xué)思想，因而能把企業(yè)戰(zhàn)略用簡(jiǎn)明形象的數(shù)學(xué)語言概述出來。
“裂變+聚變=全球化”這個(gè)加法算式又是詹純新用數(shù)學(xué)語言對(duì)中聯(lián)重科戰(zhàn)略簡(jiǎn)明表述。詹純新說，十多年走過來，中聯(lián)重科最引為自豪的，就是裂變、聚變和事業(yè)部制等幾個(gè)獨(dú)特成長(zhǎng)基因。裂變是“分”，是按產(chǎn)品類別組團(tuán)，通過內(nèi)生式發(fā)展和國(guó)內(nèi)并購(gòu)，形成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，做精做強(qiáng)各類產(chǎn)品；聚變是“合”，是以全球并購(gòu)為手段，使國(guó)內(nèi)事業(yè)部與國(guó)外同專業(yè)企業(yè)聚合形成跨國(guó)事業(yè)部。持續(xù)的裂變和聚變，形成多個(gè)跨國(guó)事業(yè)部，打造全球化企業(yè)。
除了技術(shù)創(chuàng)新外，管理體系的不斷創(chuàng)新也是中聯(lián)重科成功的重要因素之一。2006年起，中聯(lián)重科依據(jù)“核裂變”戰(zhàn)略，開始實(shí)行事業(yè)部制，現(xiàn)有混凝土機(jī)械、工程起重機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械等17個(gè)事業(yè)部。這種事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)就在于，每個(gè)事業(yè)部都擁有相當(dāng)高的自主權(quán)，涵蓋各自產(chǎn)品線的人、財(cái)、物的相對(duì)獨(dú)立，能夠靈活解決一線市場(chǎng)中的問題。實(shí)踐證明，實(shí)行事業(yè)部制的效果很好，如它讓公司的營(yíng)業(yè)收入從2005年的30多億增加到2011年的460多億，凈利潤(rùn)從3個(gè)多億增加到80個(gè)億，分別翻了約15倍和25倍。
正是在事業(yè)部初步成功的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科進(jìn)行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)。不過，問題也隨之而來，如何對(duì)不同事業(yè)部以及事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一管理，并資源共享，開始考驗(yàn)著中聯(lián)重科的事業(yè)部制架構(gòu)。因此，2008年中聯(lián)重科進(jìn)行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營(yíng)運(yùn)體系，同時(shí)形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，從而保證總公司在一些關(guān)鍵點(diǎn)上能夠統(tǒng)籌規(guī)劃、加強(qiáng)監(jiān)控。
隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，中聯(lián)重科為了能夠及時(shí)準(zhǔn)確地面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)做出反應(yīng)、減少各事業(yè)部向總部申報(bào)的審批流程，目前又再次進(jìn)行了管理模式上的創(chuàng)新。在事業(yè)部的基礎(chǔ)上實(shí)行了大區(qū)制，并將全國(guó)市場(chǎng)分為東北大區(qū)、華北大區(qū)、西北大區(qū)等9個(gè)大區(qū)，進(jìn)一步將總部權(quán)力下放到各個(gè)大區(qū)，通過大區(qū)來協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同開發(fā)。大區(qū)制和事業(yè)部是中聯(lián)重科管理體系的兩個(gè)維度，大區(qū)制的建立可以為各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展提供資源并提高事業(yè)部的反應(yīng)速度。例如，以前財(cái)務(wù)報(bào)賬，需要由員工上交到事業(yè)部，再由事業(yè)部上交到總部，現(xiàn)在有了大區(qū)制后，大區(qū)就可以審批這些報(bào)賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了財(cái)務(wù)反應(yīng)速度。
以人性化并購(gòu)鑄就“中聯(lián)模式”
在企業(yè)優(yōu)化配置資源方面，詹純新認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)能否在未來競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位，取決于其全球資源優(yōu)化配置的能力，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、市場(chǎng)形勢(shì)相對(duì)低迷的時(shí)期，更應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)一切積極力量，通過共享資源、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、在資本、技術(shù)、市場(chǎng)等方面有效合作并付諸更為積極的行動(dòng)?！?
目前，中聯(lián)重科共經(jīng)歷了如下9次跨地域、跨國(guó)界的并購(gòu)整合。2001年11月，中聯(lián)重科整體收購(gòu)英國(guó)保路捷公司；2002年12月，中聯(lián)重科兼并老牌國(guó)有企業(yè)湖南機(jī)床廠；2003年8月，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯(lián)重科收購(gòu)中標(biāo)實(shí)業(yè)；2008年，中聯(lián)重科又連續(xù)并購(gòu)了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠(chéng)液壓公司等5家企業(yè)。
在尋找重組并購(gòu)對(duì)象的過程中，中聯(lián)集團(tuán)將突出主業(yè)作為一條基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，重組并購(gòu)的對(duì)象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)，或者是其補(bǔ)充、延伸，或有利于主業(yè)的發(fā)展。湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)、浦沅有限、英國(guó)保路捷等，這些企業(yè)既與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)，在產(chǎn)品上又沒有簡(jiǎn)單的重復(fù)，收購(gòu)后很快就融為一體。被并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)入中聯(lián)后，不僅在發(fā)展的時(shí)間和空間上都沒有出現(xiàn)斷檔，而且以此為起點(diǎn)開始加速發(fā)展。中聯(lián)在重組并購(gòu)前期特別重視相關(guān)各方的溝通，設(shè)計(jì)方案時(shí)充分考慮雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等多方利益，以取得政府、被并購(gòu)企業(yè)及其員工、本企業(yè)多贏的局面，從而贏得各方支持。
與其他兼并者截然不同的是，中聯(lián)兼并企業(yè)有個(gè)非常人性化的特點(diǎn)，就是不換被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對(duì)重組并購(gòu)的推進(jìn)起到了積極的作用：一是因?yàn)樵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)自身企業(yè)的整體情況很了解，能相對(duì)容易地在改革改制的同時(shí)兼顧好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。二是原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由于也是該企業(yè)員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對(duì)容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產(chǎn)生太大失落感，反而能讓其進(jìn)一步發(fā)揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)為重組并購(gòu)工作出謀劃策，成為推動(dòng)工作的重要力量?！安蛔儭钡墓芾韴F(tuán)隊(duì)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“變”的強(qiáng)有力保證。正是因?yàn)檫@個(gè)原有的班底，強(qiáng)有力地保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競(jìng)聘等一系列改革步驟得以平穩(wěn)運(yùn)行，順利完成。
通過上述并購(gòu)，中聯(lián)重科摸索出了以文化和價(jià)值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，運(yùn)用強(qiáng)大的吸收轉(zhuǎn)化創(chuàng)新能力，有效推進(jìn)與被并購(gòu)企業(yè)在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進(jìn)融合，積極導(dǎo)入全球領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)模式——“中聯(lián)模式”。
在并購(gòu)CIFA時(shí)，詹純新立下目標(biāo)：“要做到世界工程機(jī)械前十強(qiáng)”。4年后，在全球工程機(jī)械制造商排行榜上，中聯(lián)重科躍居第6位，成為中國(guó)工程機(jī)械制造業(yè)的世界標(biāo)簽。2011年11月，中聯(lián)重科榮膺2011年度“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為中國(guó)企業(yè)積極融入全球市場(chǎng)的表率。詹純新表示，國(guó)際化是建設(shè)世界級(jí)工程機(jī)械企業(yè)的必經(jīng)之路，而并購(gòu)無疑是一條捷徑。中聯(lián)模式不僅是中聯(lián)重科的并購(gòu)方法論，更是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的財(cái)富與經(jīng)驗(yàn)。
以多用專家獨(dú)董優(yōu)化董事會(huì)機(jī)制
“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就希望，獨(dú)立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更有效率?！?nbsp;這是詹純新通過“外腦”優(yōu)化董事會(huì)治理機(jī)制的鮮明態(tài)度。
每個(gè)成功的上市公司背后都有一個(gè)成功的董事會(huì)。一家上市公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是否健全，公司治理是否嚴(yán)謹(jǐn)，戰(zhàn)略制定能否有效執(zhí)行，都會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優(yōu)化董事會(huì)治理機(jī)制的構(gòu)想，《中聯(lián)重科董事會(huì)議事規(guī)則》第五條規(guī)定：“董事可以兼任公司高級(jí)管理人員，但兼任公司高級(jí)管理人員職務(wù)的董事，總計(jì)不得超過公司董事總數(shù)的1/2。”中聯(lián)重科自2000年上市以來，高度重視法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立了獨(dú)立的專家型董事會(huì)，七名董事會(huì)成員中獨(dú)立董事為四人，占比超過半數(shù)，董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)也都以獨(dú)立董事占絕大多數(shù)。與不少上市公司的“花瓶”式獨(dú)立董事截然不同的是，中聯(lián)重科董事會(huì)的外部董事不是擺設(shè)，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場(chǎng)股東大會(huì)及董事會(huì)。中聯(lián)重科董事會(huì)之所以能吸引優(yōu)秀的專家型獨(dú)立董事介入，一是靠中聯(lián)重科自身的影響，二是靠前屆的獨(dú)立董事的口碑。
據(jù)中聯(lián)重科董秘申柯介紹，如今中聯(lián)重科董事會(huì)的幾個(gè)委員會(huì)都運(yùn)行得不錯(cuò)，尤其是審計(jì)委員會(huì)運(yùn)行得很到位。中聯(lián)重科董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)沒有執(zhí)行董事，都是由非執(zhí)行董事或者獨(dú)立董事所組成的。公司在制度架構(gòu)上就是這么設(shè)計(jì)的，為什么在這個(gè)治理結(jié)構(gòu)里面要有三個(gè)普通董事、四個(gè)獨(dú)立董事，而且獨(dú)立董事聘用的都是各個(gè)領(lǐng)域里的專家，因?yàn)楣镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)是個(gè)開放結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)人誰說了算的結(jié)構(gòu)，如果獨(dú)立董事意見高度一致的時(shí)候就是獨(dú)立董事說了算，投票結(jié)果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關(guān)”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯(lián)重科有一點(diǎn)數(shù)據(jù)上的問題或外面的傳言，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的，如果不能在董事會(huì)上解釋清楚，那有關(guān)議題就“暫緩”。
中聯(lián)重科董事會(huì)的外部董事對(duì)于公司中報(bào)和年報(bào)等報(bào)表的嚴(yán)格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據(jù)申柯介紹，每次的公司定期報(bào)表（主要是中報(bào)和年報(bào)），審計(jì)委員會(huì)至少要通過兩次會(huì)議進(jìn)行審核：第一次是審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，提出此次審計(jì)工作中的重點(diǎn)、計(jì)劃及獨(dú)立董事對(duì)審計(jì)的要求；第二次就是在正式開董事會(huì)之前，審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司的定期報(bào)告進(jìn)行審議，此次會(huì)議，公司財(cái)務(wù)線、風(fēng)控線、經(jīng)濟(jì)責(zé)任委員會(huì)的老總以及審計(jì)部長(zhǎng)等有關(guān)負(fù)責(zé)人必須現(xiàn)場(chǎng)回答委員的問題，每當(dāng)此時(shí)一些條線負(fù)責(zé)人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事在董事會(huì)上對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告要發(fā)表意見，其他獨(dú)立董事基本是以此專家的意見為準(zhǔn)，因?yàn)樗鼘I(yè)。因此，中聯(lián)重科的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，開董事會(huì)之前往往要先發(fā)給身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事審閱，如果發(fā)現(xiàn)有什么問題，他會(huì)在會(huì)上直言不諱指出來，并讓有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)質(zhì)疑作答。在中聯(lián)重科，甚至連財(cái)務(wù)分析報(bào)告的格式都是按獨(dú)立董事的要求做的，由此可見該公司對(duì)獨(dú)立董事意見的尊重程度。
中聯(lián)重科董事會(huì)的這種優(yōu)良治理機(jī)制為公司高效科學(xué)的決策提供了有力的保障，確保了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，并給股東持續(xù)創(chuàng)造了良好的價(jià)值回報(bào)。上市12年來，已累計(jì)為股東現(xiàn)金分紅約為48.51億元，是上市時(shí)募集資金6.37億元的7.62倍。連續(xù)三年蟬聯(lián)“中國(guó)主板上市公司最佳董事會(huì)”，說明了社會(huì)各界對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的高度認(rèn)可。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學(xué)者型企業(yè)家的詹純新帶領(lǐng)中聯(lián)重科一班人一直堅(jiān)守“思想構(gòu)筑未來”的經(jīng)營(yíng)理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)模式，真正實(shí)現(xiàn)了“增長(zhǎng)的品質(zhì)”。
