隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，質(zhì)量更可靠，環(huán)保更達標，供應(yīng)更及時的預(yù)拌混凝土被廣泛應(yīng)用于施工現(xiàn)場。在市場經(jīng)濟體制下，由于前期高利潤和高回報率，國營、民營、個體混凝土生產(chǎn)企業(yè)猶如雨后春筍般迅猛發(fā)展，尤其是在北京，截至目前已發(fā)展至200余家混凝土攪拌站。這勢必造成了“狼多肉少”的局面，市場經(jīng)濟體制下的瘋狂競爭使得混凝土攪拌站的經(jīng)營管理舉步維艱。如何沖破逆境，保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)最大利潤成為混凝土公司決策者必須考慮的問題。
2000年以前，混凝土行業(yè)屬于暴利行業(yè)，那時的管理是粗放式的管理，對外服務(wù)基本沒有，對內(nèi)管理臃腫復雜。近幾年，隨著政府對市場的放開，混凝土攪拌站的數(shù)量呈直線上升，競爭日趨激烈，一些公司的混凝土價格甚至一路下滑到240元/立方米左右。而原材料價格卻逆勢上漲，且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”逐漸成為市場潮流，混凝土攪拌站猶如“風箱里的老鼠”兩頭受氣，能夠保本變得越來越難，很多個體混凝土攪拌站資不抵債。在這種情況下，細節(jié)才能決定成敗，從各個方面的細節(jié)入手，上下保持一致，加強協(xié)作，提升管理，逆勢而上，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。
細節(jié)管理首先要從簡化組織機構(gòu)開始。部門繁多、領(lǐng)導過多只會造成政令不通、相互推諉、相互扯皮。尤其是在混凝土行業(yè)，組織機構(gòu)的設(shè)置一定要圍繞對內(nèi)、對外服務(wù)，保證產(chǎn)品質(zhì)量來考慮。對內(nèi)服務(wù)不好，企業(yè)內(nèi)部難以和諧、員工積極性不高，各種“怪現(xiàn)象”層出不窮。對外服務(wù)不好，難以贏得客戶認可，形不成穩(wěn)固的大客戶群體?；炷恋馁|(zhì)量更是出不得半點問題，生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)必須絕對可控。通過不斷摸索，中實公司對組織機構(gòu)進行了改革，化繁為簡。 2008年以前，中實公司組織機構(gòu)包括以下部門：市場部、生產(chǎn)部、材料科、設(shè)備動力科、運輸車隊、試驗室、質(zhì)檢科、辦公室、人事部、財務(wù)部、黨辦、工會等等。1個170人(包括一線員工)左右的公司，僅領(lǐng)導班子及中層干部就達到了30多人。這樣的組織機構(gòu)使得大家在工作當中本位主義嚴重，出現(xiàn)問題不是及時解決，而是推諉扯皮、踢皮球，工作效率大大降低，有時甚至影響到正常的生產(chǎn)經(jīng)營。如，市場部業(yè)務(wù)人員辛辛苦苦承接的工程，在安排生產(chǎn)供應(yīng)時不能確保及時供應(yīng)，不是車隊車輛不夠用（中實公司曾經(jīng)出現(xiàn)過自有車輛沒人修理停駛8輛，而要外租8輛罐車的現(xiàn)象，原因在于機修班歸屬設(shè)備科，而車輛屬于車隊，兩個部門間領(lǐng)導的矛盾造成機修班渾水摸魚，出工不出力)，就是生產(chǎn)任務(wù)安排不合理，重要的大客戶供應(yīng)不上，資金支付不好的工地卻照常供應(yīng)。更有甚者，業(yè)務(wù)人員要對調(diào)度人員請吃請喝才能保證自己的客戶?？梢姡彪s的組織機構(gòu)及相配套的管理制度造成管理人員在心理上的本位主義非常嚴重，不必要的內(nèi)耗加重。公司管理人員的精力有一半都放在了勾心斗角、推卸責任上，而不是全身心的做好本職工作。2008年，中實公司對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，主要有6部門組成：
l.市場營銷部：負責業(yè)務(wù)承攬、資金回收和調(diào)度管理、車隊管理、車輛維修、客戶服務(wù)綜合協(xié)調(diào)等職能，形成了強有力的供應(yīng)保障體系。對外服務(wù)及承諾落到了實處。
2.生產(chǎn)技術(shù)部：負責地磅房進料、試驗室、鏟車上料、攪拌站操作、質(zhì)檢等，與混凝土生產(chǎn)控制流程相關(guān)的各個環(huán)節(jié)管理，從原材料進廠控制到鏟車上料，從攪拌樓攪拌至出場質(zhì)檢控制，形成對質(zhì)量封閉式循環(huán)管理?；炷临|(zhì)量切切實實保障到位。
3.設(shè)備物資部：負責原材料、設(shè)備配件的采購，同時負責車輛保險管理、設(shè)備監(jiān)督管理，確保各種設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。
4.合約部：負責公司的總體經(jīng)營風險控制。合同管理、統(tǒng)計管理、結(jié)算管理、法律事務(wù)訴訟等職能范疇均歸此部門所轄。合同訂單必須逐一評審，隨時督促業(yè)務(wù)人員去工地進行統(tǒng)計結(jié)算，對于存在風險的債權(quán)則及時提出重點關(guān)注乃至訴訟索要。
5.資金財務(wù)部：負責公司資金財務(wù)管理，對外融資等工作，有效保證各項資金使用合理到位。每月及時核算公司總體經(jīng)營盈虧情況，為公司領(lǐng)導提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。
6.人事行政部：負責行政后勤、辦公室職能、人事管理以及黨群、工會等工作。對內(nèi)服務(wù)由此部門全權(quán)負責。
以上6個部門取代了過去紛繁復雜10來個部門的管理范疇，而且更加簡單化，更加便于“手把手”直接管理。
合理的組織機構(gòu)使部門間的配合更加緊密，部門內(nèi)部的矛盾內(nèi)部解決，溝通協(xié)調(diào)更加順暢。公司級別的會議由過去的1周多次到現(xiàn)在每月一兩次，各部門內(nèi)部問題隨時發(fā)現(xiàn)、隨時解決。目前公司從單站3套2立方機組、40輛車、日產(chǎn)2000立方米混凝土到現(xiàn)在能夠日產(chǎn)5000立方米混凝土，實現(xiàn)了巨大的飛躍。
組織機構(gòu)的調(diào)整解決了管理能否順暢高效的問題，真要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，細節(jié)管理還要做到“內(nèi)外兼修”，均衡管理。
首先，練好外功。用行之有效的銷售政策調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)占領(lǐng)有效市場。
練好外功的實質(zhì)問題是要發(fā)揮龍頭部門即市場營銷部的作用，依靠合理的銷售政策調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，憑借公司強有力的供應(yīng)保障贏得客戶信任，從而逐步建立起穩(wěn)固的大客戶群體。銷售政策既要考慮到業(yè)務(wù)人員個人能力的體現(xiàn)，多勞多得，不勞不得，也要考慮到團隊公關(guān)的集體優(yōu)勢，防止業(yè)務(wù)人員間的爭斗與內(nèi)耗。對客戶的服務(wù)要做到業(yè)務(wù)員的一條龍服務(wù)，從業(yè)務(wù)承攬到結(jié)算回款乃至平時的各方面協(xié)調(diào)都要由業(yè)務(wù)員負責，這樣便于對客戶更直接、更好地服務(wù)。這里要提醒一句，在銷售政策中要對結(jié)算損耗進行明確的規(guī)定，讓業(yè)務(wù)人員緊盯工地，防止圖紙結(jié)算時不必要的損失。在市場開拓方面，筆者認為單純依靠價格去攪亂市場，最終只會搬起石頭砸自己的腳，兩敗俱傷。對于業(yè)務(wù)人員，條件允許的話最好是自己培養(yǎng)，這樣會確保他們對企業(yè)的忠誠，確保回饋的信息是真實準確的。
在市場的選擇上，要盡量把握有效市場，多承接諸如地鐵、市政、公建等政府工程，包括一些資信度較好的大型國有建筑公司的工程，這些工程無論是在結(jié)算上還是在付款上都要遠遠好于其他工程。而對于開發(fā)建設(shè)工程要謹慎對待，對于外地建筑公司和小型建筑公司的工程必須預(yù)付款交易，小票結(jié)算，防止債權(quán)的不穩(wěn)定性。同時要建立黑名單客戶，對于那些在結(jié)算時有意虧損攪拌站的建筑公司，即使付款條件再好，也堅決抵制供應(yīng)。
細節(jié)決定成敗還要練好內(nèi)功，苦練內(nèi)功不能光停留在嘴皮上，而是要深入到成本控制的各個關(guān)鍵點及一些細微處。
成本控制首要的是把好原材料采購這一重要關(guān)口。選擇材料不能只看表面的價格，要結(jié)合材料本身的質(zhì)量及使用參數(shù)來確定。選擇“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的材料供應(yīng)。比如說砂子，價格低的可能含泥、含石高，使用時外加劑摻量就高，水泥用的也多。多摻1千克外加劑，混凝土每立方米成本就會增加近4元，而且質(zhì)量控制難度較大。不如選擇價格稍微高但含泥、含石低的砂子。外加劑同樣如此，在確定單價時要考慮摻量，聚羧酸外加劑1．0的摻量和1．5的摻量價格可能差別1000多元/噸。其他如粉煤灰要考慮級別是一級還是二級；礦粉是S75級還是S95級。所以價格的確定一定是一個綜合考慮后的結(jié)果。當然，很好的付款方式也能將采購價格降到最低，這和回款緊密相關(guān)?？梢姸喔尚﹥?yōu)質(zhì)工程，將回款比例提高，及時回款，選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的材料保障混凝土質(zhì)量讓客戶放心，這是一個良性循環(huán)。這里也要提醒一下地磅房的材料員，一定要合理的扣除砂石的含水。
其次，要在技術(shù)成本上下工夫。技術(shù)成本控制猶如一把雙刃劍，不加以控制就會造成生產(chǎn)成本過度增大，難以實現(xiàn)最大效益；控制過頭，就會發(fā)生質(zhì)量事故。因此，我們要求總工及相關(guān)技術(shù)人員必須在保證質(zhì)量的前提下優(yōu)化配合比，合理的降低生產(chǎn)成本。中實公司通過制定《生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)管理辦法》，使得生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的崗位人員無時無刻都在考慮如何在保證質(zhì)量的前提下式子約成本，外加劑、水泥等原材浪費完全杜絕。因為每節(jié)約一分錢都有自己的獎勵在其中，每浪費一分錢都可能會處罰到個人，員工不光靠方量提成掙錢，額外的節(jié)約獎所占收入比例也不少。
細節(jié)管理就是疏通管路，理順程序，堵塞漏洞。完善的管理制度，合理的獎罰政策是加強管理的一項重要工作。其前提就是指標量化，有據(jù)可依，持續(xù)改進，逐步提高。中實公司在某些制度的實施上對提高員工的積極性、降低成本、避免不必要的浪費起了很大的作用。
2000年以前，混凝土行業(yè)屬于暴利行業(yè)，那時的管理是粗放式的管理，對外服務(wù)基本沒有，對內(nèi)管理臃腫復雜。近幾年，隨著政府對市場的放開，混凝土攪拌站的數(shù)量呈直線上升，競爭日趨激烈，一些公司的混凝土價格甚至一路下滑到240元/立方米左右。而原材料價格卻逆勢上漲，且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”逐漸成為市場潮流，混凝土攪拌站猶如“風箱里的老鼠”兩頭受氣，能夠保本變得越來越難，很多個體混凝土攪拌站資不抵債。在這種情況下，細節(jié)才能決定成敗，從各個方面的細節(jié)入手，上下保持一致，加強協(xié)作，提升管理，逆勢而上，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。
細節(jié)管理首先要從簡化組織機構(gòu)開始。部門繁多、領(lǐng)導過多只會造成政令不通、相互推諉、相互扯皮。尤其是在混凝土行業(yè)，組織機構(gòu)的設(shè)置一定要圍繞對內(nèi)、對外服務(wù)，保證產(chǎn)品質(zhì)量來考慮。對內(nèi)服務(wù)不好，企業(yè)內(nèi)部難以和諧、員工積極性不高，各種“怪現(xiàn)象”層出不窮。對外服務(wù)不好，難以贏得客戶認可，形不成穩(wěn)固的大客戶群體?；炷恋馁|(zhì)量更是出不得半點問題，生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)必須絕對可控。通過不斷摸索，中實公司對組織機構(gòu)進行了改革，化繁為簡。 2008年以前，中實公司組織機構(gòu)包括以下部門：市場部、生產(chǎn)部、材料科、設(shè)備動力科、運輸車隊、試驗室、質(zhì)檢科、辦公室、人事部、財務(wù)部、黨辦、工會等等。1個170人(包括一線員工)左右的公司，僅領(lǐng)導班子及中層干部就達到了30多人。這樣的組織機構(gòu)使得大家在工作當中本位主義嚴重，出現(xiàn)問題不是及時解決，而是推諉扯皮、踢皮球，工作效率大大降低，有時甚至影響到正常的生產(chǎn)經(jīng)營。如，市場部業(yè)務(wù)人員辛辛苦苦承接的工程，在安排生產(chǎn)供應(yīng)時不能確保及時供應(yīng)，不是車隊車輛不夠用（中實公司曾經(jīng)出現(xiàn)過自有車輛沒人修理停駛8輛，而要外租8輛罐車的現(xiàn)象，原因在于機修班歸屬設(shè)備科，而車輛屬于車隊，兩個部門間領(lǐng)導的矛盾造成機修班渾水摸魚，出工不出力)，就是生產(chǎn)任務(wù)安排不合理，重要的大客戶供應(yīng)不上，資金支付不好的工地卻照常供應(yīng)。更有甚者，業(yè)務(wù)人員要對調(diào)度人員請吃請喝才能保證自己的客戶?？梢姡彪s的組織機構(gòu)及相配套的管理制度造成管理人員在心理上的本位主義非常嚴重，不必要的內(nèi)耗加重。公司管理人員的精力有一半都放在了勾心斗角、推卸責任上，而不是全身心的做好本職工作。2008年，中實公司對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，主要有6部門組成：
l.市場營銷部：負責業(yè)務(wù)承攬、資金回收和調(diào)度管理、車隊管理、車輛維修、客戶服務(wù)綜合協(xié)調(diào)等職能，形成了強有力的供應(yīng)保障體系。對外服務(wù)及承諾落到了實處。
2.生產(chǎn)技術(shù)部：負責地磅房進料、試驗室、鏟車上料、攪拌站操作、質(zhì)檢等，與混凝土生產(chǎn)控制流程相關(guān)的各個環(huán)節(jié)管理，從原材料進廠控制到鏟車上料，從攪拌樓攪拌至出場質(zhì)檢控制，形成對質(zhì)量封閉式循環(huán)管理?；炷临|(zhì)量切切實實保障到位。
3.設(shè)備物資部：負責原材料、設(shè)備配件的采購，同時負責車輛保險管理、設(shè)備監(jiān)督管理，確保各種設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。
4.合約部：負責公司的總體經(jīng)營風險控制。合同管理、統(tǒng)計管理、結(jié)算管理、法律事務(wù)訴訟等職能范疇均歸此部門所轄。合同訂單必須逐一評審，隨時督促業(yè)務(wù)人員去工地進行統(tǒng)計結(jié)算，對于存在風險的債權(quán)則及時提出重點關(guān)注乃至訴訟索要。
5.資金財務(wù)部：負責公司資金財務(wù)管理，對外融資等工作，有效保證各項資金使用合理到位。每月及時核算公司總體經(jīng)營盈虧情況，為公司領(lǐng)導提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。
6.人事行政部：負責行政后勤、辦公室職能、人事管理以及黨群、工會等工作。對內(nèi)服務(wù)由此部門全權(quán)負責。
以上6個部門取代了過去紛繁復雜10來個部門的管理范疇，而且更加簡單化，更加便于“手把手”直接管理。
合理的組織機構(gòu)使部門間的配合更加緊密，部門內(nèi)部的矛盾內(nèi)部解決，溝通協(xié)調(diào)更加順暢。公司級別的會議由過去的1周多次到現(xiàn)在每月一兩次，各部門內(nèi)部問題隨時發(fā)現(xiàn)、隨時解決。目前公司從單站3套2立方機組、40輛車、日產(chǎn)2000立方米混凝土到現(xiàn)在能夠日產(chǎn)5000立方米混凝土，實現(xiàn)了巨大的飛躍。
組織機構(gòu)的調(diào)整解決了管理能否順暢高效的問題，真要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，細節(jié)管理還要做到“內(nèi)外兼修”，均衡管理。
首先，練好外功。用行之有效的銷售政策調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)占領(lǐng)有效市場。
練好外功的實質(zhì)問題是要發(fā)揮龍頭部門即市場營銷部的作用，依靠合理的銷售政策調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，憑借公司強有力的供應(yīng)保障贏得客戶信任，從而逐步建立起穩(wěn)固的大客戶群體。銷售政策既要考慮到業(yè)務(wù)人員個人能力的體現(xiàn)，多勞多得，不勞不得，也要考慮到團隊公關(guān)的集體優(yōu)勢，防止業(yè)務(wù)人員間的爭斗與內(nèi)耗。對客戶的服務(wù)要做到業(yè)務(wù)員的一條龍服務(wù)，從業(yè)務(wù)承攬到結(jié)算回款乃至平時的各方面協(xié)調(diào)都要由業(yè)務(wù)員負責，這樣便于對客戶更直接、更好地服務(wù)。這里要提醒一句，在銷售政策中要對結(jié)算損耗進行明確的規(guī)定，讓業(yè)務(wù)人員緊盯工地，防止圖紙結(jié)算時不必要的損失。在市場開拓方面，筆者認為單純依靠價格去攪亂市場，最終只會搬起石頭砸自己的腳，兩敗俱傷。對于業(yè)務(wù)人員，條件允許的話最好是自己培養(yǎng)，這樣會確保他們對企業(yè)的忠誠，確保回饋的信息是真實準確的。
在市場的選擇上，要盡量把握有效市場，多承接諸如地鐵、市政、公建等政府工程，包括一些資信度較好的大型國有建筑公司的工程，這些工程無論是在結(jié)算上還是在付款上都要遠遠好于其他工程。而對于開發(fā)建設(shè)工程要謹慎對待，對于外地建筑公司和小型建筑公司的工程必須預(yù)付款交易，小票結(jié)算，防止債權(quán)的不穩(wěn)定性。同時要建立黑名單客戶，對于那些在結(jié)算時有意虧損攪拌站的建筑公司，即使付款條件再好，也堅決抵制供應(yīng)。
細節(jié)決定成敗還要練好內(nèi)功，苦練內(nèi)功不能光停留在嘴皮上，而是要深入到成本控制的各個關(guān)鍵點及一些細微處。
成本控制首要的是把好原材料采購這一重要關(guān)口。選擇材料不能只看表面的價格，要結(jié)合材料本身的質(zhì)量及使用參數(shù)來確定。選擇“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的材料供應(yīng)。比如說砂子，價格低的可能含泥、含石高，使用時外加劑摻量就高，水泥用的也多。多摻1千克外加劑，混凝土每立方米成本就會增加近4元，而且質(zhì)量控制難度較大。不如選擇價格稍微高但含泥、含石低的砂子。外加劑同樣如此，在確定單價時要考慮摻量，聚羧酸外加劑1．0的摻量和1．5的摻量價格可能差別1000多元/噸。其他如粉煤灰要考慮級別是一級還是二級；礦粉是S75級還是S95級。所以價格的確定一定是一個綜合考慮后的結(jié)果。當然，很好的付款方式也能將采購價格降到最低，這和回款緊密相關(guān)?？梢姸喔尚﹥?yōu)質(zhì)工程，將回款比例提高，及時回款，選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的材料保障混凝土質(zhì)量讓客戶放心，這是一個良性循環(huán)。這里也要提醒一下地磅房的材料員，一定要合理的扣除砂石的含水。
其次，要在技術(shù)成本上下工夫。技術(shù)成本控制猶如一把雙刃劍，不加以控制就會造成生產(chǎn)成本過度增大，難以實現(xiàn)最大效益；控制過頭，就會發(fā)生質(zhì)量事故。因此，我們要求總工及相關(guān)技術(shù)人員必須在保證質(zhì)量的前提下優(yōu)化配合比，合理的降低生產(chǎn)成本。中實公司通過制定《生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)管理辦法》，使得生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的崗位人員無時無刻都在考慮如何在保證質(zhì)量的前提下式子約成本，外加劑、水泥等原材浪費完全杜絕。因為每節(jié)約一分錢都有自己的獎勵在其中，每浪費一分錢都可能會處罰到個人，員工不光靠方量提成掙錢，額外的節(jié)約獎所占收入比例也不少。
細節(jié)管理就是疏通管路，理順程序，堵塞漏洞。完善的管理制度，合理的獎罰政策是加強管理的一項重要工作。其前提就是指標量化，有據(jù)可依，持續(xù)改進，逐步提高。中實公司在某些制度的實施上對提高員工的積極性、降低成本、避免不必要的浪費起了很大的作用。
