12月22日，導(dǎo)報探索欄目《發(fā)現(xiàn)一個真實(shí)的華潤》講述了華潤與共和國一段鮮為人知的“紅色歷史”。時光荏苒，72年間，華潤已經(jīng)從一家小商號發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)。
國企、競爭性行業(yè)、多元化發(fā)展、并購擴(kuò)張整合，這些詞匯都讓華潤占了，按流行的觀點(diǎn)看，這些都無異于陷阱，發(fā)展中稍后不慎，就會帶來顛覆性災(zāi)難。但華潤卻成功地規(guī)避了風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了兩次再造華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)。在激烈的市場競爭中，華潤如何選擇適合自己的產(chǎn)業(yè)？又如何一次次擊敗對手？本期導(dǎo)報探索將為大家講述新時期華潤的商海傳奇。
六大上市公司，多元民生產(chǎn)業(yè)
2005年的一天，一位中年人獨(dú)自駕車從香港出發(fā)，沿西江向廣西駛?cè)?。他似乎不是一位自駕車旅行者，一路之上，所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處，他都會找到管理者、員工仔細(xì)了解關(guān)于水泥生意各個環(huán)節(jié)的問題。
這位體格魁梧的中年人便是宋林，剛剛于2004年末接任華潤集團(tuán)總經(jīng)理，他此行的目的是考察華潤水泥的出路。這一趟考察成了華潤水泥的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后幾年里，華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結(jié)舌：2006年用4億多港元私有化退市，經(jīng)過3年改造，2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業(yè)案例。
2009年年底，華潤水泥與廈門京歧混凝土有限公司原股東簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，收購該公司全部股權(quán)，此舉具有重要戰(zhàn)略意義。目前，華潤水泥已在廈門、福州、莆田、福清、漳州等地投建混凝土攪拌站，全部投產(chǎn)后，華潤水泥在福建的混凝土年產(chǎn)能將達(dá)到420萬立方米，將成為福建省最大的商品混凝土生產(chǎn)企業(yè)。
如果說華潤水泥更多的是在走收購、重組的發(fā)展之路，那么華潤燃?xì)鈩t一個從無到有的原始創(chuàng)造。
2003年，華潤提出將石油批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)向城市燃?xì)庑袠I(yè)轉(zhuǎn)型的設(shè)想。但這個領(lǐng)域?qū)θA潤來說實(shí)屬陌生，功夫不負(fù)有心人，2004年蘇州公司正式運(yùn)營，華潤燃?xì)庥纱诉~出關(guān)鍵一步。到2007年前，又試水多個項(xiàng)目，無一失手，這其中就包括與廈門燃?xì)獾囊淮温?lián)姻。2006年9月，華潤與廈門市燃?xì)饪偣菊胶炗喛偼顿Y12.98億元的合資合同。在之前的招標(biāo)過程中，華潤集團(tuán)擊敗中燃公司，以6.5億元成功取得合資公司49%的股權(quán)資格，并一舉獲得廈門市行政區(qū)域范圍內(nèi)30年獨(dú)家的管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營權(quán)。從無到有，華潤燃?xì)庥枚潭?年時間，走過了競爭對手20年的發(fā)展歷程，成為中國最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商。
2002年在研究零售業(yè)務(wù)時，一個奇怪的現(xiàn)象引起了宋林的注意，他發(fā)現(xiàn)：1996年到2002年，零售商鋪的租金上漲了300%，而零售商的毛利率只上漲了20%。而以往中國成功的房地產(chǎn)開發(fā)商，由于資金原因，只愿意做單純的住宅。經(jīng)過研討，華潤置地重新確定了商業(yè)模式：住宅+持有物業(yè)+增值服務(wù)的綜合性房地產(chǎn)公司。
有了清晰的商業(yè)模式，華潤首先對集團(tuán)內(nèi)房地產(chǎn)資源進(jìn)行重組，同時開始向置地實(shí)行資源傾斜，并進(jìn)行孵化策略，由集團(tuán)出面進(jìn)行土地儲備，然后注入上市公司。2005年于華潤置地而言是一個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年，只有十幾個項(xiàng)目，現(xiàn)在已有60余個，進(jìn)入的城市也從2005年的5個增加到30個。2007年，華潤進(jìn)入廈門，摘得國際學(xué)校旁兩地塊。2008年，華潤進(jìn)入福州，摘得烏龍江畔地塊，華潤置地海西戰(zhàn)略布局由此徐徐拉開。憑借持續(xù)平穩(wěn)的精細(xì)化戰(zhàn)略、成功的商業(yè)綜合體經(jīng)驗(yàn)、差異化定位以及提供增值服務(wù)，華潤置地連續(xù)7年獲選“中國藍(lán)籌地產(chǎn)企業(yè)”。
乍看起來，這些案例像是一次次點(diǎn)石成金的試驗(yàn)，背后卻是華潤集團(tuán)一整套在競爭性行業(yè)多元化發(fā)展的理念、邏輯、運(yùn)作方式。目前行業(yè)主要分布在6+1的板塊中：地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)?、水泥、醫(yī)藥，還有金融。其中醫(yī)藥和金融還有待整合發(fā)展，地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)狻⑺鄤t都已經(jīng)具備行業(yè)領(lǐng)先地位。而這些板塊，無一不與民生相關(guān)，無一不是競爭性行業(yè)。
數(shù)據(jù)是傳奇最好的佐證， 2001年至2009年間，營業(yè)額增長4倍，達(dá)到1,698億港元；經(jīng)營利潤增長7倍，達(dá)到177億港元；凈利潤增長4倍，達(dá)到77億港元；總資產(chǎn)增長6倍，達(dá)到4,114億港元。旗下6家在港上市公司：華潤置地、華潤燃?xì)?、華潤水泥、華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力和華潤微電子，其中有3家進(jìn)入香港恒生指數(shù)成份股。2009年更是憑借優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)。
國企、競爭性行業(yè)、多元化發(fā)展、并購擴(kuò)張整合，這些詞匯都讓華潤占了，按流行的觀點(diǎn)看，這些都無異于陷阱，發(fā)展中稍后不慎，就會帶來顛覆性災(zāi)難。但華潤卻成功地規(guī)避了風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了兩次再造華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)。在激烈的市場競爭中，華潤如何選擇適合自己的產(chǎn)業(yè)？又如何一次次擊敗對手？本期導(dǎo)報探索將為大家講述新時期華潤的商海傳奇。
六大上市公司，多元民生產(chǎn)業(yè)
2005年的一天，一位中年人獨(dú)自駕車從香港出發(fā)，沿西江向廣西駛?cè)?。他似乎不是一位自駕車旅行者，一路之上，所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處，他都會找到管理者、員工仔細(xì)了解關(guān)于水泥生意各個環(huán)節(jié)的問題。
這位體格魁梧的中年人便是宋林，剛剛于2004年末接任華潤集團(tuán)總經(jīng)理，他此行的目的是考察華潤水泥的出路。這一趟考察成了華潤水泥的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后幾年里，華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結(jié)舌：2006年用4億多港元私有化退市，經(jīng)過3年改造，2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業(yè)案例。
2009年年底，華潤水泥與廈門京歧混凝土有限公司原股東簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，收購該公司全部股權(quán)，此舉具有重要戰(zhàn)略意義。目前，華潤水泥已在廈門、福州、莆田、福清、漳州等地投建混凝土攪拌站，全部投產(chǎn)后，華潤水泥在福建的混凝土年產(chǎn)能將達(dá)到420萬立方米，將成為福建省最大的商品混凝土生產(chǎn)企業(yè)。
如果說華潤水泥更多的是在走收購、重組的發(fā)展之路，那么華潤燃?xì)鈩t一個從無到有的原始創(chuàng)造。
2003年，華潤提出將石油批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)向城市燃?xì)庑袠I(yè)轉(zhuǎn)型的設(shè)想。但這個領(lǐng)域?qū)θA潤來說實(shí)屬陌生，功夫不負(fù)有心人，2004年蘇州公司正式運(yùn)營，華潤燃?xì)庥纱诉~出關(guān)鍵一步。到2007年前，又試水多個項(xiàng)目，無一失手，這其中就包括與廈門燃?xì)獾囊淮温?lián)姻。2006年9月，華潤與廈門市燃?xì)饪偣菊胶炗喛偼顿Y12.98億元的合資合同。在之前的招標(biāo)過程中，華潤集團(tuán)擊敗中燃公司，以6.5億元成功取得合資公司49%的股權(quán)資格，并一舉獲得廈門市行政區(qū)域范圍內(nèi)30年獨(dú)家的管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營權(quán)。從無到有，華潤燃?xì)庥枚潭?年時間，走過了競爭對手20年的發(fā)展歷程，成為中國最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商。
2002年在研究零售業(yè)務(wù)時，一個奇怪的現(xiàn)象引起了宋林的注意，他發(fā)現(xiàn)：1996年到2002年，零售商鋪的租金上漲了300%，而零售商的毛利率只上漲了20%。而以往中國成功的房地產(chǎn)開發(fā)商，由于資金原因，只愿意做單純的住宅。經(jīng)過研討，華潤置地重新確定了商業(yè)模式：住宅+持有物業(yè)+增值服務(wù)的綜合性房地產(chǎn)公司。
有了清晰的商業(yè)模式，華潤首先對集團(tuán)內(nèi)房地產(chǎn)資源進(jìn)行重組，同時開始向置地實(shí)行資源傾斜，并進(jìn)行孵化策略，由集團(tuán)出面進(jìn)行土地儲備，然后注入上市公司。2005年于華潤置地而言是一個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年，只有十幾個項(xiàng)目，現(xiàn)在已有60余個，進(jìn)入的城市也從2005年的5個增加到30個。2007年，華潤進(jìn)入廈門，摘得國際學(xué)校旁兩地塊。2008年，華潤進(jìn)入福州，摘得烏龍江畔地塊，華潤置地海西戰(zhàn)略布局由此徐徐拉開。憑借持續(xù)平穩(wěn)的精細(xì)化戰(zhàn)略、成功的商業(yè)綜合體經(jīng)驗(yàn)、差異化定位以及提供增值服務(wù)，華潤置地連續(xù)7年獲選“中國藍(lán)籌地產(chǎn)企業(yè)”。
乍看起來，這些案例像是一次次點(diǎn)石成金的試驗(yàn)，背后卻是華潤集團(tuán)一整套在競爭性行業(yè)多元化發(fā)展的理念、邏輯、運(yùn)作方式。目前行業(yè)主要分布在6+1的板塊中：地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)?、水泥、醫(yī)藥，還有金融。其中醫(yī)藥和金融還有待整合發(fā)展，地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)狻⑺鄤t都已經(jīng)具備行業(yè)領(lǐng)先地位。而這些板塊，無一不與民生相關(guān)，無一不是競爭性行業(yè)。
數(shù)據(jù)是傳奇最好的佐證， 2001年至2009年間，營業(yè)額增長4倍，達(dá)到1,698億港元；經(jīng)營利潤增長7倍，達(dá)到177億港元；凈利潤增長4倍，達(dá)到77億港元；總資產(chǎn)增長6倍，達(dá)到4,114億港元。旗下6家在港上市公司：華潤置地、華潤燃?xì)?、華潤水泥、華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力和華潤微電子，其中有3家進(jìn)入香港恒生指數(shù)成份股。2009年更是憑借優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)。
