武漢是傳統(tǒng)機械制造業(yè)基地，但鮮見做大做強的機械制造企業(yè)。而在湖南，一個脫胎于研究院、靠50萬元貸款起家的機械制造企業(yè)卻異軍突起，在18年內(nèi)變成了一個年銷售收入近500億元的巨型公司。中聯(lián)重科的成長，值得湖北省眾多的研究院所思考。同時，它通過股改建立長期激勵機制，通過事業(yè)部改革提高管理團隊執(zhí)行力，通過并購成功實現(xiàn)國際化。這些都為湖北深化國企改革提供了有益的啟示。
應(yīng)用型研究院的市場化破題
1992年，中聯(lián)重科從50萬元貸款起家，今年公司營業(yè)收入有望突破500億元。一般人看來，這是一個財富聚集的神話，一個品牌成長的傳奇。
中聯(lián)重科脫胎于長沙建設(shè)機械研究院。1985年之前，該院與中國大多數(shù)研究院一樣，靠全額撥款維持生存，靠科研項目和賣技術(shù)、賣圖紙維持發(fā)展。
1985年，中央進行科研體制改革。改革的一個重要內(nèi)容是削減事業(yè)費，即由全額撥款變成差額撥款，并允許科研成果有償轉(zhuǎn)讓。當時，全院每年所需事業(yè)費約120萬元，1985~1990年削減了70%的事業(yè)費。
事業(yè)費的削減，增加了研究院的運轉(zhuǎn)壓力。幸運的是，技術(shù)轉(zhuǎn)讓還能夠彌補事業(yè)費削減帶來的差額。但好景不長，一些簡單的、沒有創(chuàng)新的圖紙越來越不值錢。到后來，6個技術(shù)人員一年設(shè)計一套圖紙，只賣了3萬元。能干的技術(shù)人員有的出國了，有的南下北上了，建機院面臨垮掉的危險。
當時，湖南、山東等省份的許多企業(yè)靠購買建機院的圖紙，迅速實現(xiàn)了資本積累和市場擴張。身為建機院副院長的詹純新再也坐不住了，他帶領(lǐng)7名員工，靠50萬元貸款創(chuàng)立了中聯(lián)公司。
1993年7月，中聯(lián)第一代具有自主知識產(chǎn)權(quán)的混凝土輸送泵誕生，當年銷售了10臺，利潤達到230萬元。此后，中聯(lián)走上了企業(yè)發(fā)展的良性軌道。截至目前，銷售收入和利潤年均增長率均超過了60%。
通過股改建立長期激勵機制
根據(jù)國際經(jīng)驗，技術(shù)創(chuàng)新的核心動力是市場需求，企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體。按照這種慣例，建機院應(yīng)該走技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化道路。
搞產(chǎn)業(yè)化的思路明確了，建機院也從產(chǎn)業(yè)化中嘗到了甜頭。但企業(yè)如何運作又成了一個問題。
詹純新認為，不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企。管理國有資產(chǎn)，不能靜態(tài)地看它持有多大比例，還要總的資產(chǎn)規(guī)模是否每年都在增加。只要總資產(chǎn)規(guī)模增加了，即使國家持股比例少一點，國有資產(chǎn)也能夠?qū)崿F(xiàn)保值增值。
從1996年開始，中聯(lián)重科開始進行股份化改造。2005~2007年，公司加大了股份化改造步伐，按照動態(tài)國有資產(chǎn)管理原則，增加管理者和員工持股，并通過引進戰(zhàn)略投資者聯(lián)想弘毅，建立長期激勵機制。
明晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，給企業(yè)發(fā)展注入了活力。從2006年開始，中聯(lián)重科營業(yè)收入實現(xiàn)了“陡峭式”增長。
不僅如此，中聯(lián)重科還在公司內(nèi)部進行了事業(yè)部制改革。事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。
中聯(lián)重科擁有10多個系列產(chǎn)品，公司為每個產(chǎn)品設(shè)置一個事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個模擬的利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任。這種組織架構(gòu)能夠提高每種產(chǎn)品的銷售額，在更大的市場范圍內(nèi)拓展公司的邊界，同時也有利于CEO評價各級部門的績效，提高管理團隊的執(zhí)行力。
重組并購的加法與乘法
要想擴展企業(yè)的規(guī)模，需開發(fā)系列產(chǎn)品，或進行兼并重組，走內(nèi)生式增長和外延式增長相結(jié)合的路徑。
依靠兼并重組的外延式增長，能夠迅速擴大一個企業(yè)的銷售額。但兩個企業(yè)的重組并不僅是資本的粘合，還有利益的分配、文化的認同、領(lǐng)導(dǎo)人的配置等許多“消化不良”的后遺癥。
2003~2008年，中聯(lián)重科共進行了9次收購，且每次收購都很成功，這不能不說是一個奇跡。
中聯(lián)重科集團市場總監(jiān)戴鋼說，“中聯(lián)重科的收購是一種基于核心技術(shù)的戰(zhàn)略收購，它收購的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，其工作原理和核心技術(shù)基本相同，只是產(chǎn)品的使用功能不同。這種戰(zhàn)略收購保證重組之后沒有出現(xiàn)后遺癥和并發(fā)癥?！薄凹热皇菓?zhàn)略收購，就不會計較一城一池的得失?！贝麂撜f，“收購不僅僅是做加法，更是做乘法。加法實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域拓展、產(chǎn)品系列增加，企業(yè)規(guī)模擴大。乘法通過輸入技術(shù)、品牌、管理、文化等資源，使被并購企業(yè)迅速融合，效益實現(xiàn)成倍增長”。
以收購意大利CIFA公司為例，通過收購CIFA，中聯(lián)重科取得了世界領(lǐng)先的技術(shù)和分布歐洲的市場網(wǎng)絡(luò)。戴鋼透露，CIFA泵車的碳纖維比價、混凝土攪拌主機、泵車臂架防抖動技術(shù)等3項技術(shù)全球第一。CIFA在歐洲的市場占有率名列前茅，而要重新構(gòu)建這樣一個銷售網(wǎng)絡(luò)需要很高的成本。
不僅如此，CIFA公司還在長沙建立了“廠中廠”，利用CIFA的技術(shù)和零配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，成品在長沙生產(chǎn)運至歐洲，制造成本只是CIFA在意大利的60%-70%，通過CIFA的采購渠道進口零部件，成本降低20%-50%。
中聯(lián)重科的全球化戰(zhàn)略
當前，中國是世界上最大的工地，這會誘使許多企業(yè)進入工程機械制造行業(yè)，同時也吸引跨國公司的涌入，導(dǎo)致整個行業(yè)的競爭密度逐漸增加。
然而，中國的發(fā)展步伐不可能永遠這樣下去。按照基建項目3年左右的建設(shè)周期，隨著國家4萬億投資刺激計劃的結(jié)束，2-3年后中國工程機械行業(yè)的增長率就會下降，而整個行業(yè)的投資卻增加了，每家工程機械制造企業(yè)的經(jīng)營風險都會增加。
為對沖國內(nèi)經(jīng)營風險，或拓展公司的成長邊界，大公司都是進行全球布局和市場多元化，抵消單一市場波動的影響。統(tǒng)計工程機械全球前20強，國內(nèi)銷售占總銷售比重一般在30%-50%之間，而國內(nèi)工程機械國內(nèi)收入占比普遍在80%-90%左右。因此，布局海外市場是國內(nèi)工程機械公司成長的必然之路。
中聯(lián)重科近年來一直在推行國際化戰(zhàn)略，但國內(nèi)銷售偏重的市場結(jié)構(gòu)仍然沒有多大改善。戴鋼透露，近日，中聯(lián)重科獲得了在香港聯(lián)交所主板上市的批復(fù)，此次發(fā)行H股所募得資金的一大部分將用于拓展公司的國際化業(yè)務(wù)，建設(shè)和完善公司的境內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)體系和支持體系，以加快推進公司全球化戰(zhàn)略的實施進程。
中聯(lián)重科集團市場部部長助理史偉志介紹，全球化的公司要同時具備市場份額的全球化、思想觀念的全球化、零部件采購的全球化和融資的全球化。未來，中聯(lián)重科還會加大對零部件企業(yè)的收購力度，降低顧客購置整機和零配件的置換成本，向真正的世界級企業(yè)邁進。
