“經營本身就是一場戰(zhàn)斗?！毙旃ぜ瘓F的管理與信息化部長劉建森引用徐工集團董事長王民的話如是說。
劉建森加入徐工集團之前，曾經在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團后，他僅用了兩個月的時間，就在集團領導的支持下，制定了徐工集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴寒，頂著金融危機給企業(yè)帶來的巨大壓力，徐工集團信息化整體提升工程正式啟動。
從2009年2 月2 日（農歷正月初八）開始實施集團信息化工程一期項目，到7 月8 號正式竣工上線，5 個月時間，成功實施了涵蓋研發(fā)、生產、采購、銷售、服務、財務等11個模塊在內的集團信息化管控平臺。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業(yè)視“信息化作為助推器”不同，徐工集團董事長王民主導的此次信息化建設是在徐工集團的戰(zhàn)略牽引下進行。2008年初，徐工集團戰(zhàn)略轉型，徐工集團要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經營型轉變。這就要求信息化為戰(zhàn)略轉型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團掌門人對劉建森團隊下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結合?！坝行┑胤叫枰_墾，那它就是犁地機；有些結合部需要結合，那它就是融合劑?！眲⒔ㄉ@樣形容信息化建設。
研、采、供、銷、服務，徐工集團的“數(shù)字神經”已經全面打通。
之所以能夠在這么短的時間之內，成功地實施ERP 模塊，主要還在于“首先，項目是否是戰(zhàn)略驅動；其次，項目選型與實施方法是否科學而嚴格，是否注意到項目實施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經營管理，管理的本質都是一律，無外乎計劃、組織、協(xié)調、領導、控制。當然，IT管理具有一定的專業(yè)性。任何管理都有專業(yè)性。
戰(zhàn)略驅動
劉建森加入徐工集團的理由是如此感性。
“5.12”大地震時，徐工集團第一個自發(fā)組織派遣企業(yè)救援隊。這讓劉建森感覺這個“擔大任，行大道，成大器”的龐大國企“有大愛”。此前，劉建森是核工業(yè)培養(yǎng)出來的人才。他還想通過另外的途徑報效國家，這是他的一點小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個工作是在中核集團華興建設公司當翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項目談判，收獲了商務談判與項目管理方面的能力。此后，他在清華大學攻讀了MBA ，先后在兩個上市公司擔任總經理職務，并在2002年開始IT創(chuàng)業(yè)經歷。
此次創(chuàng)業(yè)的結果讓劉建森意識到，中國還缺乏創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型中小企業(yè)的商業(yè)環(huán)境。所謂“明象位，立德業(yè)”，大企業(yè)的創(chuàng)新能力都極為有限，小的IT企業(yè)的那些應用性創(chuàng)新就更是容易模仿、復制。小企業(yè)的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個更好的平臺來發(fā)揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團之初，王民對他的要求就是，希望其領導下的信息化建設要服從或服務于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，作為一種戰(zhàn)略支撐，支撐集團管理模式的轉變，包括市場競爭與產品智能化等。
2008年初，徐工集團的戰(zhàn)略轉型已躍然紙上。集團要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經營型轉變。戰(zhàn)略經營型就會涉及到經營活動，凡是重要的、能夠統(tǒng)一的經營活動都要由集團來統(tǒng)一管理。
此前，徐工集團實施的是較為松散的集團控股模式，集團下指標，下屬企業(yè)自主經營。集團從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個集團軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢并沒有得到有效發(fā)揮。
雖然徐工集團早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當時條件，只成功了一個模塊—生產模塊。所以，劉建森此次的任務就是要把樁打的足夠深、足夠寬、足夠密，要從綜合集成過度到深度應用，實現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)一”的管控平臺。
所謂縱向集成，就是集團公司對分子公司實行集中管控；橫向統(tǒng)一，就是各個子公司從研、產、供、銷到服務都要集成，以及固定資產與財務之間的相關業(yè)務的集成。
上上下下都希望能夠有所轉變，促成此事。領導也有非常清晰的思路，只是缺少一個牽頭的人，于是遲遲沒有動手。所以，徐工集團的信息化發(fā)展是由戰(zhàn)略驅動的，是一種企業(yè)內生的需要。
劉建森的到來恰逢其時，因此，他在實施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業(yè)務部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財務部這些部門的部長紛紛親自出馬匯報藍圖，確定業(yè)務流程。“在徐工不是‘要他’上系統(tǒng)，而是‘他要’上系統(tǒng)，IT僅僅是用來支持實現(xiàn)而已”。劉建森沒有聽到一個人說我很忙，這不關我的事兒，在徐工集團這樣的人一個都沒有。他對此深有感觸，覺得自己很幸運，自己不過是做了一件順水推舟的事。
如若放在其他企業(yè)，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學習能力、適應環(huán)境的能力，以及項目溝通與管理能力得以保證該項目順利、優(yōu)質地進行。
舍了命
在劉建森看來，國有企業(yè)的人才多、管理基礎扎實。這就要求辦事情的落實能力更強。與以前的老國企相比，象徐工這樣在市場上殘酷廝殺多年的新國企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業(yè)的生存，自我激勵，憑責任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長王民的帶領下，徐工集團領導班子實行的是七天工作制。連春節(jié)長假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項目的地方就有時間和進度要求。能夠提前的，絕對不可以拖后。一個最為簡單的道理，時間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團分子公司眾多，假若一個公司實施一年，九個公司就是九年。這樣一來，組織結構、經營模式、競爭環(huán)境……一切已然改變。所以必須搶時間，統(tǒng)一流程，統(tǒng)一管理模式。這是競爭的需要，也是內部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個浮子工程。這樣，項目團隊沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經過了兩個月，一切已然決定。與之相對應的是，此次標的一億元人民幣。如果對于這個數(shù)額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個數(shù)字：2008年，徐工集團營收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個月的時間，徐工集團在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團一以貫之的雷厲風行作風。
正如王民董事長所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時迸發(fā)出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團原來的情況是，繁忙的時候太忙，無暇顧及流程是否優(yōu)化。到了2008年8 月，受金融危機的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機苦練內功，提升管理水平”，成為徐工董事長果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動因。
現(xiàn)在，徐工集團的信息化至少是行業(yè)內的一個標桿。王安耕（國家信息化專家咨詢委員會第三屆委員會委員）、楊海成（中國航天科技集團公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設之后，認為徐工信息化建設的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會覺得不可思議”。
社會分工產生效率
劉建森堅信亞當。斯密的“社會分工產生效率”。他在上馬徐工集團的信息化與管理部部長之后，沒有圈田地，向集團要人才。就算到了現(xiàn)在，他所領導的部門人數(shù)也少得可憐，僅有區(qū)區(qū)12人。
“我堅信社會分工產生效率，不一定自己需要什么，就親自動手。徐工集團的數(shù)據(jù)中心就是外包給徐州移動公司的?；A設施的外包有什么不好呢？對它有利，對我們也有利。徐工集團的核心硬件隊伍很少，2 人，一人在集團，一人在底下做備份。足夠了?！眲⒔ㄉf。
人多不一定勢眾，人少也未必言輕。一切視價值而論。此次信息化的招投標，就是聯(lián)合了法務部門和財務部門的集體協(xié)力。這種部門之間的聯(lián)合可以減輕劉建森很多工作負擔與心理壓力。
外包有多種。企業(yè)內部應用的點、應用的方向，以及集成程度，都需要企業(yè)自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數(shù)據(jù)的管理也不可外包，這是企業(yè)最為核心的寶貝。
基礎軟件可以外包。充分利用社會資源，在短時間內做成某個項目，可以提振信息化項目的速度與效率。
還有一個實情，就是徐工集團原來并無一個專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊伍來開發(fā)產品，如若原來養(yǎng)了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點事情來做。既然是一個全新的部門，為什么不可以精簡高效地來做這件事情呢？
劉建森現(xiàn)在把分散在各分子公司的IT人員抽調上來，實施信息化。待信息化實施之后，他希望把IT骨干分到各關鍵崗位上去，實現(xiàn)企業(yè)內部信息化與業(yè)務人才的雙向互動，實現(xiàn)人才“兩化融合”。
先僵化、再優(yōu)化，而后固化
引入項目管理方法是此次ERP 得以快速實施的一個重要關鍵。在項目實施期間，徐工集團的墻壁上會掛著一張大圖表，一面寫著“同一個平臺、同一個夢想”
等激勵口號，一面畫著“項目領導委員會”結構圖。每個小組負責人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結”。日例會、周例會、月度匯報會……項目的關鍵問題、重大變更、關鍵風險、交付進度在這種制度下得以嚴格控制，甚至項目組每個成員的出勤表都會由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進、分步實施、強力推進、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的信息化實施原則。對于某些因為工作習慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強迫他暫時接受、試用。
他的這種強勢推進策略，也是自己多年在IT行業(yè)得出的經驗。心理強勢，并不意味著溝通強勢。劉建森在大會上先畫了個框，兩個月之內不提修改。實在不行，兩個月之后再說。事實證明，人的適應能力是無窮的，兩個月下來，幾乎就沒有修改。
對普通員工而言，該系統(tǒng)最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團共有188 個業(yè)務流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個業(yè)務流程支撐集團的管理運行。
徐工集團正試圖建立一個管理和信息系統(tǒng)雙輪驅動的秩序。因為光有一個輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統(tǒng)就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創(chuàng)新手段就沒法使用，管理最后也落不到實處。左右兩個輪子的功能不一樣，必須實現(xiàn)平衡。
信息化可以讓內務大變形，一切都變得可視。當設計要的某個9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時就必須返回去走流程，等待設計將之更改為另一個尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產部門生產、財務部門報賬。某個零件在市場上可能淘汰兩年，設計可能并不知情！這就是產品生命周期管理。
對于這些關鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團每年生產上萬輛車，每個車有近萬個零配件，某個車出了問題，誰曉得是哪個配件。
而且，信息化可以將利潤核算到最小單位—單臺機的成本與利潤。這樣就可以靈活地面對市場，而公共費用攤銷的平均主義，則會掩蓋某些產品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應客戶的個性化需求，以及供應商響應徐工的需求。這種響應速度基本以小時計，要求12點之前送貨就不能12點之后到，否則就選擇另外一個供應商?，F(xiàn)在，徐工集團的供應商現(xiàn)在已經聯(lián)結了400 多家。
這已經非常類似于時新的基于核心企業(yè)的專業(yè)化、行業(yè)性的電子商務平臺。
劉建森加入徐工集團之前，曾經在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團后，他僅用了兩個月的時間，就在集團領導的支持下，制定了徐工集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴寒，頂著金融危機給企業(yè)帶來的巨大壓力，徐工集團信息化整體提升工程正式啟動。
從2009年2 月2 日（農歷正月初八）開始實施集團信息化工程一期項目，到7 月8 號正式竣工上線，5 個月時間，成功實施了涵蓋研發(fā)、生產、采購、銷售、服務、財務等11個模塊在內的集團信息化管控平臺。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業(yè)視“信息化作為助推器”不同，徐工集團董事長王民主導的此次信息化建設是在徐工集團的戰(zhàn)略牽引下進行。2008年初，徐工集團戰(zhàn)略轉型，徐工集團要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經營型轉變。這就要求信息化為戰(zhàn)略轉型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團掌門人對劉建森團隊下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結合?！坝行┑胤叫枰_墾，那它就是犁地機；有些結合部需要結合，那它就是融合劑?！眲⒔ㄉ@樣形容信息化建設。
研、采、供、銷、服務，徐工集團的“數(shù)字神經”已經全面打通。
之所以能夠在這么短的時間之內，成功地實施ERP 模塊，主要還在于“首先，項目是否是戰(zhàn)略驅動；其次，項目選型與實施方法是否科學而嚴格，是否注意到項目實施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經營管理，管理的本質都是一律，無外乎計劃、組織、協(xié)調、領導、控制。當然，IT管理具有一定的專業(yè)性。任何管理都有專業(yè)性。
戰(zhàn)略驅動
劉建森加入徐工集團的理由是如此感性。
“5.12”大地震時，徐工集團第一個自發(fā)組織派遣企業(yè)救援隊。這讓劉建森感覺這個“擔大任，行大道，成大器”的龐大國企“有大愛”。此前，劉建森是核工業(yè)培養(yǎng)出來的人才。他還想通過另外的途徑報效國家，這是他的一點小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個工作是在中核集團華興建設公司當翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項目談判，收獲了商務談判與項目管理方面的能力。此后，他在清華大學攻讀了MBA ，先后在兩個上市公司擔任總經理職務，并在2002年開始IT創(chuàng)業(yè)經歷。
此次創(chuàng)業(yè)的結果讓劉建森意識到，中國還缺乏創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型中小企業(yè)的商業(yè)環(huán)境。所謂“明象位，立德業(yè)”，大企業(yè)的創(chuàng)新能力都極為有限，小的IT企業(yè)的那些應用性創(chuàng)新就更是容易模仿、復制。小企業(yè)的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個更好的平臺來發(fā)揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團之初，王民對他的要求就是，希望其領導下的信息化建設要服從或服務于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，作為一種戰(zhàn)略支撐，支撐集團管理模式的轉變，包括市場競爭與產品智能化等。
2008年初，徐工集團的戰(zhàn)略轉型已躍然紙上。集團要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經營型轉變。戰(zhàn)略經營型就會涉及到經營活動，凡是重要的、能夠統(tǒng)一的經營活動都要由集團來統(tǒng)一管理。
此前，徐工集團實施的是較為松散的集團控股模式，集團下指標，下屬企業(yè)自主經營。集團從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個集團軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢并沒有得到有效發(fā)揮。
雖然徐工集團早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當時條件，只成功了一個模塊—生產模塊。所以，劉建森此次的任務就是要把樁打的足夠深、足夠寬、足夠密，要從綜合集成過度到深度應用，實現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)一”的管控平臺。
所謂縱向集成，就是集團公司對分子公司實行集中管控；橫向統(tǒng)一，就是各個子公司從研、產、供、銷到服務都要集成，以及固定資產與財務之間的相關業(yè)務的集成。
上上下下都希望能夠有所轉變，促成此事。領導也有非常清晰的思路，只是缺少一個牽頭的人，于是遲遲沒有動手。所以，徐工集團的信息化發(fā)展是由戰(zhàn)略驅動的，是一種企業(yè)內生的需要。
劉建森的到來恰逢其時，因此，他在實施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業(yè)務部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財務部這些部門的部長紛紛親自出馬匯報藍圖，確定業(yè)務流程。“在徐工不是‘要他’上系統(tǒng)，而是‘他要’上系統(tǒng)，IT僅僅是用來支持實現(xiàn)而已”。劉建森沒有聽到一個人說我很忙，這不關我的事兒，在徐工集團這樣的人一個都沒有。他對此深有感觸，覺得自己很幸運，自己不過是做了一件順水推舟的事。
如若放在其他企業(yè)，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學習能力、適應環(huán)境的能力，以及項目溝通與管理能力得以保證該項目順利、優(yōu)質地進行。
舍了命
在劉建森看來，國有企業(yè)的人才多、管理基礎扎實。這就要求辦事情的落實能力更強。與以前的老國企相比，象徐工這樣在市場上殘酷廝殺多年的新國企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業(yè)的生存，自我激勵，憑責任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長王民的帶領下，徐工集團領導班子實行的是七天工作制。連春節(jié)長假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項目的地方就有時間和進度要求。能夠提前的，絕對不可以拖后。一個最為簡單的道理，時間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團分子公司眾多，假若一個公司實施一年，九個公司就是九年。這樣一來，組織結構、經營模式、競爭環(huán)境……一切已然改變。所以必須搶時間，統(tǒng)一流程，統(tǒng)一管理模式。這是競爭的需要，也是內部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個浮子工程。這樣，項目團隊沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經過了兩個月，一切已然決定。與之相對應的是，此次標的一億元人民幣。如果對于這個數(shù)額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個數(shù)字：2008年，徐工集團營收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個月的時間，徐工集團在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團一以貫之的雷厲風行作風。
正如王民董事長所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時迸發(fā)出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團原來的情況是，繁忙的時候太忙，無暇顧及流程是否優(yōu)化。到了2008年8 月，受金融危機的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機苦練內功，提升管理水平”，成為徐工董事長果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動因。
現(xiàn)在，徐工集團的信息化至少是行業(yè)內的一個標桿。王安耕（國家信息化專家咨詢委員會第三屆委員會委員）、楊海成（中國航天科技集團公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設之后，認為徐工信息化建設的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會覺得不可思議”。
社會分工產生效率
劉建森堅信亞當。斯密的“社會分工產生效率”。他在上馬徐工集團的信息化與管理部部長之后，沒有圈田地，向集團要人才。就算到了現(xiàn)在，他所領導的部門人數(shù)也少得可憐，僅有區(qū)區(qū)12人。
“我堅信社會分工產生效率，不一定自己需要什么，就親自動手。徐工集團的數(shù)據(jù)中心就是外包給徐州移動公司的?；A設施的外包有什么不好呢？對它有利，對我們也有利。徐工集團的核心硬件隊伍很少，2 人，一人在集團，一人在底下做備份。足夠了?！眲⒔ㄉf。
人多不一定勢眾，人少也未必言輕。一切視價值而論。此次信息化的招投標，就是聯(lián)合了法務部門和財務部門的集體協(xié)力。這種部門之間的聯(lián)合可以減輕劉建森很多工作負擔與心理壓力。
外包有多種。企業(yè)內部應用的點、應用的方向，以及集成程度，都需要企業(yè)自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數(shù)據(jù)的管理也不可外包，這是企業(yè)最為核心的寶貝。
基礎軟件可以外包。充分利用社會資源，在短時間內做成某個項目，可以提振信息化項目的速度與效率。
還有一個實情，就是徐工集團原來并無一個專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊伍來開發(fā)產品，如若原來養(yǎng)了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點事情來做。既然是一個全新的部門，為什么不可以精簡高效地來做這件事情呢？
劉建森現(xiàn)在把分散在各分子公司的IT人員抽調上來，實施信息化。待信息化實施之后，他希望把IT骨干分到各關鍵崗位上去，實現(xiàn)企業(yè)內部信息化與業(yè)務人才的雙向互動，實現(xiàn)人才“兩化融合”。
先僵化、再優(yōu)化，而后固化
引入項目管理方法是此次ERP 得以快速實施的一個重要關鍵。在項目實施期間，徐工集團的墻壁上會掛著一張大圖表，一面寫著“同一個平臺、同一個夢想”
等激勵口號，一面畫著“項目領導委員會”結構圖。每個小組負責人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結”。日例會、周例會、月度匯報會……項目的關鍵問題、重大變更、關鍵風險、交付進度在這種制度下得以嚴格控制，甚至項目組每個成員的出勤表都會由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進、分步實施、強力推進、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的信息化實施原則。對于某些因為工作習慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強迫他暫時接受、試用。
他的這種強勢推進策略，也是自己多年在IT行業(yè)得出的經驗。心理強勢，并不意味著溝通強勢。劉建森在大會上先畫了個框，兩個月之內不提修改。實在不行，兩個月之后再說。事實證明，人的適應能力是無窮的，兩個月下來，幾乎就沒有修改。
對普通員工而言，該系統(tǒng)最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團共有188 個業(yè)務流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個業(yè)務流程支撐集團的管理運行。
徐工集團正試圖建立一個管理和信息系統(tǒng)雙輪驅動的秩序。因為光有一個輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統(tǒng)就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創(chuàng)新手段就沒法使用，管理最后也落不到實處。左右兩個輪子的功能不一樣，必須實現(xiàn)平衡。
信息化可以讓內務大變形，一切都變得可視。當設計要的某個9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時就必須返回去走流程，等待設計將之更改為另一個尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產部門生產、財務部門報賬。某個零件在市場上可能淘汰兩年，設計可能并不知情！這就是產品生命周期管理。
對于這些關鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團每年生產上萬輛車，每個車有近萬個零配件，某個車出了問題，誰曉得是哪個配件。
而且，信息化可以將利潤核算到最小單位—單臺機的成本與利潤。這樣就可以靈活地面對市場，而公共費用攤銷的平均主義，則會掩蓋某些產品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應客戶的個性化需求，以及供應商響應徐工的需求。這種響應速度基本以小時計，要求12點之前送貨就不能12點之后到，否則就選擇另外一個供應商?，F(xiàn)在，徐工集團的供應商現(xiàn)在已經聯(lián)結了400 多家。
這已經非常類似于時新的基于核心企業(yè)的專業(yè)化、行業(yè)性的電子商務平臺。
