巴斯夫大中華區(qū)管理董事會董事長 關志華
各位領導下午好！今天很榮幸又有這個機會跟大家分享一下巴斯夫的一些經(jīng)驗，今天的題目是關于并購重組，是非常重要的。
今天早上我也說過產業(yè)結構的調整，其實并購是一個非常好的手段，因為通過并購，我們肯定需要用不一樣的方法去經(jīng)營，因為不同的公司擁有的資產，對于不同公司自己本身核心的競爭能力是不一樣的。所以，通過不斷的并購，不斷的重組，這個對于我們不單是一家公司，對于整個產業(yè)都會有它正面的貢獻。我今天準備了一些內容，簡單的說是包括巴斯夫的總的概覽，為什么這樣說呢？不是賣廣告，要知道我們公司現(xiàn)在的情況才能更加了解我們在過去各個收購的案例的內容，怎么樣并購，怎么樣整合在我們公司業(yè)務里面。然后是向大家報告一下目前我們全球收購汽巴公司的情況。
首先，巴斯夫大家都很熟悉，我們是全球500強排59位的公司，目前100強里面只有我們一家化工公司。巴斯夫不單是銷售產品，對于我們來說，提供解決方案給我們的客戶也是非常重要的，我想我們在座的都會覺得現(xiàn)在單是提供產品已經(jīng)是過去的化工的比較傳統(tǒng)的方案，現(xiàn)在我們都走到幫助我們客戶更加成功的方面。在2008年，我們全球623億歐元銷售，全球9.6萬名員工，當然這個數(shù)據(jù)是去年年底的數(shù)據(jù)，今年可能不止了。同時，我們對整個可持續(xù)發(fā)展的貢獻，尤其是在化工行業(yè)也做了一些應該做的事情。
巴斯夫全球從去年年底來說，我們整個全球的業(yè)績分布，亞洲太平洋區(qū)只是占我們全球的15%，我們也可以看到目前歐洲比例還是比較大，這里面也包含德國，也包含德國以外的。當然，今天早上王教授（王志樂）也提到全球的指數(shù)，我們也是一個全球的公司，因為德國部分占我們歐洲部分不到一半。我們也可以看到2008年后面的數(shù)據(jù)，我們也碰到了一些困難，總的來說是比較正面的，我們還有增長，但是亞洲是有不到3%的負增長。
我們目前在亞洲是在15個國家有經(jīng)營，總共是超過100個生產基地，有15個研發(fā)中心，員工大概是1.3萬名，銷售93億歐元。當然，我們目前最主要的一體化的生產基地是在馬來西亞和中國南京。在中國的情況，大家比較熟悉，到去年年底，我們總共是有19家全資公司，10個合資企業(yè)，有29個生產基地。當然，在今年收購了汽巴之后，我們又增加14個企業(yè)，又增加10個生產基地。我們目前在中國主要是在南京以及上海的化學園區(qū)是我們主要的投資基地，當然我們也開始非常重視中國發(fā)展情況，不單是在長三角，在其他地方也有一些相對規(guī)模比較小的工廠。
我們在全球是怎么樣經(jīng)營我們的業(yè)務，板塊是怎么分的呢？我們在全球到今年初為止，我們在6個范疇，包括基礎的石油、天然氣、化學品、塑料等等，還有三個部分就是特性產品、功能性解決方案以及農業(yè)解決方案，這都是我們重點幫助客戶的解決方案。到今年年初，其他的我不說了，里面分了不同的業(yè)務部門，我為什么把這個拿出來呢？到今年3月份是這樣，我們從去年9月份已經(jīng)對外說我們準備收購汽巴公司，所以在這個過程中，我們先整合好自己公司內部，下一個會向大家介紹在準備的過程中是怎么做的。今年全球到4月初才正式拿到全球各個國家的一些批示，我們可以正式收購汽巴，我們是去年9月16號公布收購汽巴的，那一天特別記得，就是雷曼兄弟倒閉的同一天。所以，很多人問我們，說你們巴斯夫公司很不幸，在這樣的時間收購汽巴公司，會不會出的錢太多了？這個問題很難解釋，但是長遠來說，我們非常堅信我們收購汽巴是對的。
下一個圖，我們會看到從今年3月份開始研究，如果我們看看剛才的那個圖是這樣的，我們在特性產品中，過去我們中間的部分有一個業(yè)務單元是丙烯酸類的產品，以及分散體，因為我們要收購汽巴，我們全球把這個業(yè)務單位分解了，把它的一部分，比如丙烯酸的業(yè)務分到石油化學，丙烯酸的下游包括SAP，分到護理化學品，這個是很可以理解的，因為現(xiàn)在SAP的產品主要是用于尿布，尿布是個人護理的一部分。我們還有一些其他特性化學品的部分，把染料的部分準備分到分散體和染料的部分。過去分散體是兩個板塊，一個是造紙行業(yè)，一個是非造紙行業(yè)，我們準備收購汽巴過程中，我們先把一部分過去造紙行業(yè)的一些乳膠以及有關產品分出來作為造紙行業(yè)的單元。所以，在這個過程中我們還沒準備收購，或者說沒有準備并購汽巴的同時，我們已經(jīng)研究怎么樣準備好我們這樣的港口，讓我們汽巴不同的板塊可以直接到我們這個公司里面不同的單元。
第二部分，我會描述一下我們過去十年左右收購的情況。這個圖是非常有意思的，我們在過去十年，其實巴斯夫不斷的重組，不斷的收購，我們主要的收購在這個圖綠色的部分看到十年內收購160億歐元的生產基地，這個數(shù)據(jù)是代表當時我們收購的時候它的銷售總額。然后，你們看右手邊，就是我們在過去十年，不單是我們收購過來，而且我們也做了很大程度的剝離出去。在這個過程中我們大概剝離了100億歐元，還有一個沒有算進去的，就是我們已經(jīng)對外宣布我們準備剝離我們聚苯乙烯項目全球的經(jīng)營。在這個過程中，對于巴斯夫很重要的就是不斷的優(yōu)化整個產品的組合。當然，在這個過程中我們也做了很多中間的部分，就是強化跟我們合作伙伴的關系，包括我們跟一個在俄羅斯天然氣公司Gazprom的合作，包括運輸天然氣到西歐，同時我們也有兩個天然氣的氣井的股份。第二部分，就是孟山都，它在全球的農藥都是很有名的，我們現(xiàn)在跟他合作共同研發(fā)基因改造的農作物，特別是能夠耐旱的農作物，這些農作物如果經(jīng)過這樣的基因改造，他在缺水的地方也能夠健康生長，如果這樣是很成功的話，將來會影響我們尤其是在目前氣侯變暖的情況，在一些比較缺水的地方也可以有這樣的農作物，這樣的合作不但是我們共同研發(fā)，也是未來有共同銷售。另外，我們在過去跟馬來西亞石油公司，在馬來西亞成立了我們一個一體化生產基地。跟殼牌公司是在氧化丙烷部分的新科技，這個生產讓我們在生產過程中不需要同時生產苯乙烯。同時就是跟中石化在中國南京，南京的項目我們在第一期投入29億美金，二期是14億歐元的投入。
這個中間如果我們缺乏整體布局的時候的確需要我們的伙伴，但是今天的話題是收購也有剝離，所以我把這兩邊再多說一下。在收購的案例中，我本人參與的，尤其是在重組部分，包括我們收購的農作物保護的產品，就是美國的氰胺公司，以及電子化學品，還有通過這個讓我們在電子化學品的領域變成是一個主要的供應商。當然，巴斯夫過去也有些比較分散的其他的產品，但是現(xiàn)在通過收購它之后，我們對半導體和生產LCD的板塊有主要地位。我來中國之后收購了安格公司的催化劑，收購德固賽的化學建材，收購莊臣的聚合物水溶性樹脂。收購是很重要，但是收購的成敗在于當時收購的戰(zhàn)略，以及整合過程，所以我們更多的在這個過程中，因為這些都是全球收購，所以在整合部分，我們直接參與，把這些公司在中國區(qū)的業(yè)務也整合到我們自己的業(yè)務里面。同時，我們剝離出去，我自己也經(jīng)歷了很多，我們談到的比如說當時我們剝離化肥，巴斯夫是很驕傲于我們的化肥的，因為這是我們得到諾貝爾獎的科技，結果現(xiàn)在化肥也剝離出去了。還包括過去很多人認識我們是做錄音帶的業(yè)務也剝離出去了。
這是收購安格公司，我們2006年基本上同時發(fā)生的就是收購安格公司和德固賽的化學建材。很有趣的一部分，收購安格公司，安格公司是美國上市的公司，我們是通過市場所謂惡意收購，在市場買他的股票，然后一點點增加，一般用詞是惡性收購。但是，在組合的過程中是非常友好，非常友善的，所以這是一個很好的經(jīng)驗。我們收購安格公司主要的原因，就是把它的催化劑和巴斯夫催化劑整合在一起，安格公司在催化劑技術上很先進，尤其它的研發(fā)，兩個研發(fā)加在一起，可以使我們對未來環(huán)保的催化劑更有貢獻。這個催化劑成為汽車尾氣催化劑是全球最領先的。
再就是德固賽化學建材，我剛才說安格公司是惡意收購，友好重組。但是德固賽是恰恰相反，我們并不是惡意收購，而是跟他們董事會談好了，非常友好，他們也愿意，所有的員工當時感覺非常好，因為都是德國的文化。但是，很意外的，在重組過程中，我們感覺到非常不一樣，有一點并不是很好。為什么呢？并不是他經(jīng)營的不好，因為這個公司的文化跟我們很不一樣，雖然他們都是德國公司，為什么呢？原來這個化學建材在德固賽收購之前也是過去經(jīng)歷了很多次被不同公司收購，所以他是有他的歷史，所以很多員工會覺得你們又來一家公司收購我們，不曉得你們是否真的是將來要經(jīng)營下去。所以，當時在員工的心態(tài)方面會覺得不是很清楚，不愿意馬上接受，因為他會覺得不曉得等到什么時候你又把我們賣掉。所以，有這樣的情況，雖然我們作為德國的企業(yè)，相對文化比較接近，但是也碰到原來也可以有文化差異的。當然，我們收購德固賽主要的原因是我們覺得很多公司做化學建材，他并沒有把化學部分加強，因為化學建材就是很多化學品，加一些建筑材料，但是沒有完全發(fā)揮化學的作用。所以，我們覺得通過我們的研發(fā)可以朝著更環(huán)保的化學建材方面貢獻我們的市場。
第三個就是莊臣聚合物，我們收購了他全球水溶性的樹脂，這是比較平穩(wěn)的。所以，2006年我們有三個全球重大的收購，我們很多時候都覺得重組我們非常關注被并購過來的一些員工，但是我們也學到的是我們自己員工也要多關注，因為他們是最主要的骨干員工來把新的公司并購，把新的公司、新的同事帶到我們這個團隊進來。
下面，我簡單說一下我們對于汽巴收購的過程。汽巴公司我們收購它的邏輯是非常明顯的，當然，我剛才也提到了很多人會覺得你們收購汽巴公司，在去年9月份，我們付出的價錢可能很高。用股票市場的角度來說，也許是這樣子，當然作為一個長期發(fā)展的公司，我們不單是看到目前股票市場，所以對于公司來說是堅定不移的，我們覺得我們跟他們并購在一起的時候，對于我們有很多對化學的認識、對汽巴公司過去在創(chuàng)新，在技術服務，在市場導向都是有它的相對比較強的一些地位，所以我們這樣子的并購之后，對于我們整個公司，對于巴斯夫公司來說是能夠達到更高效的要求。當然，因為我們還是付的這個錢，而且相對是比較嚴峻的時代來收購他，所以我們公司現(xiàn)在是盡可能快速，像我們國內的四川重建一樣，本來是三年計劃，現(xiàn)在因為金融風暴，兩年要做完，我們并購汽巴也是一樣，我們今年4月份，全球不同的國家才允許我們開始行動。所以，從法律角度來講，應該是4月份開始，我們7月份全球所有汽巴當?shù)毓镜慕M織架構已經(jīng)向我們巴斯夫公司當?shù)氐慕M織架構匯報，我們整個并購過程希望在2010年第一季度完成。我們看到汽巴公司的產品組合，包括在采礦、水處理、工藝助劑、潤滑油、家用和個人護理，電子料都是他非常強的板塊，這些板塊和我們公司非常好的結合。我們看到如果在并購之前，我們舉幾個案例，巴斯夫的塑料添加劑全球市場地位是第四，我們涂料效果材料，以及造紙、化學品都是全球市場地位第四。合并汽巴之后，我們整個加起來的市場定位肯定是不一樣，我們可以看到是絕對有提升，對于我們來說，對于市場的影響也會有一定的作用。我們把汽巴不同的業(yè)務，因為我們在今年3月份的時候已經(jīng)準備好自己公司的產品部門管理，到我們正式并購汽巴的所有的部門的時候，就非常順利的把他們不同業(yè)務板塊直接到我們公司已經(jīng)準備好的部門，升掉我們很多并購之后去尋找他的整個業(yè)務的范圍，怎么樣去并購到我們自己的重組里面。所以，在前期工作是非常重要的，雖然我們從去年9月份開始申請全球各有關政府，但是拖到4月份，其中一部分是中國問題，我們在今年第一季度積極在中國申請并購案的時候，并不是我們這個案件非常復雜，但是首先我們采用的全球的律師事務所是負責可口可樂在中國并購匯源的律師事務所，當時商務部已經(jīng)基本不跟他們談，所以我們也碰到很多問題。而且當時我們要記得，去年反壟斷法才剛剛出臺，基本上在商務部今年才開始整個團隊怎么審批并購，按照反壟斷的法規(guī)，所以對于他們來說也是非常新的行動。所以，在共同成長的過程中，我們也得到了商務部很多支持，雖然也拖了一些時間。在這樣的準備之后，我們很順利的把汽巴的業(yè)務納入到巴斯夫營運的部門。
但是，也不是那么簡單的，因為歐盟委員會規(guī)定在巴斯夫收購汽巴的時候，有兩個染料產品不能收購，所以我們在這個過程中要剝離，這是一個條件。但是，原來不是那么簡單的，他是兩個相對來說比較小的染料部門，但是原來這個過程中我們也是第一次碰到這樣的事情，我們在所有并購的行動不能碰他們有關這兩個染料部門，因為我們準備剝離出去。所以，這個過程中很痛苦的，因為兩個部門很小，大部分我們都可以理解，一個團隊，可能一個部門，可能你會負責很多不同的產品，可能是一個人負責十幾二十個產品組，但是有兩個，我們不能說這兩個人，或者說那個人一個人負責十幾個產品，你怎么把那個人分出來，其他的東西不放進去。所以，在這個過程中我們做很多工作，現(xiàn)在要把這兩個產品的部分盡可能有理由的情況下分開，但是這個過程也不是那樣簡單。為什么呢？這個過程我們要考慮重組的時候哪個員工更適合做什么位置，但是有些員工可能很適合，但是因為他剛好參與這兩個產品，所以我們也不能動他，要等待到這兩個產品被剝離之后，才能考慮到員工下一步的崗位的安排。所以，在這個過程中里面有很多細節(jié)的問題，可以說對我們來說是不同的經(jīng)驗，但是在中國商務部沒有要求我們把這兩個產品剝離，不過巴斯夫公司，因為我們承諾給歐盟委員會我們會全球剝離，不單是在歐洲，既然在歐洲剝離，我們就全球剝離。所以，雖然商務部在中國沒有這樣要求，我們還是這樣做。
主要的職能整合部分，我們也會把他們IT系統(tǒng)，他們也是用SAP，我們也是用SAP，但是汽巴在一年多前剛剛上了SAP，他們上的SAP的版本跟我們不一樣。所以，在這個過程中，雖然他們都是SAP，但是我們在重組過程中也需要考慮到有很多工程，可能是要重新來安排。這樣子對汽巴的員工就會有很大包袱，因為他們會覺得很累，剛剛一年前才上的SAP，現(xiàn)在一年多了，巴斯夫收購他們了，又來改巴斯夫這套的SAP，所以在這個過程中非常不容易。同時，因為巴斯夫公司都是用一個服務平臺，比如財務、會計、人力資源簡單的服務，包括人力資源每個月發(fā)生的程序，我們都是背后用這樣一個平臺做事。所以，在這個并購過程中，我們另外碰到一個非常關鍵的考慮，就是有些汽巴的同事，現(xiàn)在目前做那些相對比較簡單的工作，將來在我們這里會用電腦，或者是用一個服務平臺離岸的處理這些事情，他們已經(jīng)可以說是沒有崗位了，他們也很清楚的知道，因為我們系統(tǒng)不一樣。所以，并購之后我們要確保他有這樣的積極性，還會延續(xù)下去，但是他們很清楚，到明年3月份，他們這個崗位就被取締了，所以在這個過程中我們需要很積極的跟他們溝通。
另外，我們在全球范圍內也要加快我們達到的效果，所以全球汽巴并購之后，我們說要到2013年全球會因為這樣的一個并購，大概會減3700員工，或者是職位，不一定是員工，可能是職位。然后，大部分都會在明年年底完成，這個也是不簡單，因為在這個過程中我們對所有員工都說不單是汽巴員工，也包括巴斯夫員工，我們都是希望選擇最好的。所以，如果兩個人都是做同樣的位置，并購之后，我們要做很多內部的審核，包括巴斯夫自己的員工可能也會失去這樣的職位，很多巴斯夫員工會覺得這個很無奈，我們是把另外一家公司并購過來，但是我們自己的員工也會受影響，不單是原來汽巴員工會受影響。這樣一個信息，我們很多自己員工也不能接受，但是在這個過程中我們還是需要好好的跟他們溝通，尤其是我們碰到一些很大的問題，包括汽巴的員工，我們在收購過程中，我們是擔保他們在明年4月份之前，他們的工資不改，崗位不改，但是我們有新的崗位，新的崗位就要按照新的崗位相對的工資來考慮，因為汽巴的組織架構跟我們不一樣，汽巴在東南亞兩個地區(qū)總部，一個是新加坡，一個在上海，我們兩個地區(qū)總部，一個在新加坡，一個在香港。所以，他有一大部分人在上海做地區(qū)總部工作，現(xiàn)在他要被調到我們香港總部，不然的話也很難找到同樣的崗位給他們。但是，這個過程我們需要很仔細的每個人去進行考慮，工資也是要做出相對的安排。但是有很多在汽巴的員工我們擔保他們工資到明年4月份不變，但是他也希望知道有沒有崗位，我們說有崗位，有一些沒有，有一些有，那么明年4月你的工資安排是什么？也要跟他們好好溝通，要跟他解釋，工資是根據(jù)崗位的，不是根據(jù)過去的工作安排。所以，這是一個我們管理層遇到的要關注的問題。
同時，汽巴全球有55個生產基地，現(xiàn)在我們已經(jīng)做了研究，我們會把他其中32個生產基地做優(yōu)化重組，其他23個生產基地做戰(zhàn)略性評估，這個戰(zhàn)略性評估有可能包括剝離出去，有可能關閉。另外，包括他們的銷售辦公室等等，研發(fā)基地原來有70個，現(xiàn)在有36個會被合并到巴斯夫其他銷售點，以及我們的研發(fā)基地。剛才提到了到2010年整個過程從政府允許我們開始開工到我們整個組織架構的重組，我們希望在一年之內完成，這個里面包含所有IT有關的一些問題，以及辦公室在哪里辦公，有些從一個城市要搬到另外一個城市。我們希望能夠實現(xiàn)每年至少有10億歐元成本節(jié)約，就是兩家公司加起來每年應該爭取省10億歐元成本。
以上就是比較簡單的跟大家分享一下我們過去的一段時間各個不同的并購以及重組的一些過程，尤其是汽巴的事情現(xiàn)在還在進行，要到明年第一季度才完全完成，但是這個只是我們在重組的一部分，因為所有的并購以及重組，他基本上是重組之后，他就是按照你公司未來整個發(fā)展，所以他并不是說到明年4月1號什么都不再做，其實到那個時候他就變成我們公司有機的一部分。所以，整個并購、整個重組本身就是我們公司優(yōu)化我們產品，優(yōu)化我們架構的一個很好的途徑。如果沒有并購，我們肯定不會那么集中動用公司那么多的人力物力去考慮到我們自己公司的范圍，我們的業(yè)務部門的重疊以及我們的產品應該分到哪里，我們可能不會這樣考慮，但是因為有一個并購，通過這樣新的公司加入，新的團隊加入，我們就有機會來看到不但是產品生產它的整個背后的系統(tǒng)，還有就是人才，因為不同的公司有不同的人，不同的文化，不同的焦點，通過這個并購，我們也可以吸取更多其他公司的一些相對比較好的一些做法，這樣就是一個成長的一部分。所以，我今天的報告就是希望跟大家分享的是巴斯夫公司在我們看并購重組，它并不是單一的因為我們收購或者買一些東西回來就放在袋子里面，不是這樣子，我們希望把這個公司的業(yè)績，它的最好的東西進入我們，變成我們的一部分，變成我們有機成長的一部分，再發(fā)展我們整體業(yè)務。希望大家能夠通過這樣的一個報告，帶給你們一些想法。
各位領導下午好！今天很榮幸又有這個機會跟大家分享一下巴斯夫的一些經(jīng)驗，今天的題目是關于并購重組，是非常重要的。
今天早上我也說過產業(yè)結構的調整，其實并購是一個非常好的手段，因為通過并購，我們肯定需要用不一樣的方法去經(jīng)營，因為不同的公司擁有的資產，對于不同公司自己本身核心的競爭能力是不一樣的。所以，通過不斷的并購，不斷的重組，這個對于我們不單是一家公司，對于整個產業(yè)都會有它正面的貢獻。我今天準備了一些內容，簡單的說是包括巴斯夫的總的概覽，為什么這樣說呢？不是賣廣告，要知道我們公司現(xiàn)在的情況才能更加了解我們在過去各個收購的案例的內容，怎么樣并購，怎么樣整合在我們公司業(yè)務里面。然后是向大家報告一下目前我們全球收購汽巴公司的情況。
首先，巴斯夫大家都很熟悉，我們是全球500強排59位的公司，目前100強里面只有我們一家化工公司。巴斯夫不單是銷售產品，對于我們來說，提供解決方案給我們的客戶也是非常重要的，我想我們在座的都會覺得現(xiàn)在單是提供產品已經(jīng)是過去的化工的比較傳統(tǒng)的方案，現(xiàn)在我們都走到幫助我們客戶更加成功的方面。在2008年，我們全球623億歐元銷售，全球9.6萬名員工，當然這個數(shù)據(jù)是去年年底的數(shù)據(jù)，今年可能不止了。同時，我們對整個可持續(xù)發(fā)展的貢獻，尤其是在化工行業(yè)也做了一些應該做的事情。
巴斯夫全球從去年年底來說，我們整個全球的業(yè)績分布，亞洲太平洋區(qū)只是占我們全球的15%，我們也可以看到目前歐洲比例還是比較大，這里面也包含德國，也包含德國以外的。當然，今天早上王教授（王志樂）也提到全球的指數(shù)，我們也是一個全球的公司，因為德國部分占我們歐洲部分不到一半。我們也可以看到2008年后面的數(shù)據(jù)，我們也碰到了一些困難，總的來說是比較正面的，我們還有增長，但是亞洲是有不到3%的負增長。
我們目前在亞洲是在15個國家有經(jīng)營，總共是超過100個生產基地，有15個研發(fā)中心，員工大概是1.3萬名，銷售93億歐元。當然，我們目前最主要的一體化的生產基地是在馬來西亞和中國南京。在中國的情況，大家比較熟悉，到去年年底，我們總共是有19家全資公司，10個合資企業(yè)，有29個生產基地。當然，在今年收購了汽巴之后，我們又增加14個企業(yè)，又增加10個生產基地。我們目前在中國主要是在南京以及上海的化學園區(qū)是我們主要的投資基地，當然我們也開始非常重視中國發(fā)展情況，不單是在長三角，在其他地方也有一些相對規(guī)模比較小的工廠。
我們在全球是怎么樣經(jīng)營我們的業(yè)務，板塊是怎么分的呢？我們在全球到今年初為止，我們在6個范疇，包括基礎的石油、天然氣、化學品、塑料等等，還有三個部分就是特性產品、功能性解決方案以及農業(yè)解決方案，這都是我們重點幫助客戶的解決方案。到今年年初，其他的我不說了，里面分了不同的業(yè)務部門，我為什么把這個拿出來呢？到今年3月份是這樣，我們從去年9月份已經(jīng)對外說我們準備收購汽巴公司，所以在這個過程中，我們先整合好自己公司內部，下一個會向大家介紹在準備的過程中是怎么做的。今年全球到4月初才正式拿到全球各個國家的一些批示，我們可以正式收購汽巴，我們是去年9月16號公布收購汽巴的，那一天特別記得，就是雷曼兄弟倒閉的同一天。所以，很多人問我們，說你們巴斯夫公司很不幸，在這樣的時間收購汽巴公司，會不會出的錢太多了？這個問題很難解釋，但是長遠來說，我們非常堅信我們收購汽巴是對的。
下一個圖，我們會看到從今年3月份開始研究，如果我們看看剛才的那個圖是這樣的，我們在特性產品中，過去我們中間的部分有一個業(yè)務單元是丙烯酸類的產品，以及分散體，因為我們要收購汽巴，我們全球把這個業(yè)務單位分解了，把它的一部分，比如丙烯酸的業(yè)務分到石油化學，丙烯酸的下游包括SAP，分到護理化學品，這個是很可以理解的，因為現(xiàn)在SAP的產品主要是用于尿布，尿布是個人護理的一部分。我們還有一些其他特性化學品的部分，把染料的部分準備分到分散體和染料的部分。過去分散體是兩個板塊，一個是造紙行業(yè)，一個是非造紙行業(yè)，我們準備收購汽巴過程中，我們先把一部分過去造紙行業(yè)的一些乳膠以及有關產品分出來作為造紙行業(yè)的單元。所以，在這個過程中我們還沒準備收購，或者說沒有準備并購汽巴的同時，我們已經(jīng)研究怎么樣準備好我們這樣的港口，讓我們汽巴不同的板塊可以直接到我們這個公司里面不同的單元。
第二部分，我會描述一下我們過去十年左右收購的情況。這個圖是非常有意思的，我們在過去十年，其實巴斯夫不斷的重組，不斷的收購，我們主要的收購在這個圖綠色的部分看到十年內收購160億歐元的生產基地，這個數(shù)據(jù)是代表當時我們收購的時候它的銷售總額。然后，你們看右手邊，就是我們在過去十年，不單是我們收購過來，而且我們也做了很大程度的剝離出去。在這個過程中我們大概剝離了100億歐元，還有一個沒有算進去的，就是我們已經(jīng)對外宣布我們準備剝離我們聚苯乙烯項目全球的經(jīng)營。在這個過程中，對于巴斯夫很重要的就是不斷的優(yōu)化整個產品的組合。當然，在這個過程中我們也做了很多中間的部分，就是強化跟我們合作伙伴的關系，包括我們跟一個在俄羅斯天然氣公司Gazprom的合作，包括運輸天然氣到西歐，同時我們也有兩個天然氣的氣井的股份。第二部分，就是孟山都，它在全球的農藥都是很有名的，我們現(xiàn)在跟他合作共同研發(fā)基因改造的農作物，特別是能夠耐旱的農作物，這些農作物如果經(jīng)過這樣的基因改造，他在缺水的地方也能夠健康生長，如果這樣是很成功的話，將來會影響我們尤其是在目前氣侯變暖的情況，在一些比較缺水的地方也可以有這樣的農作物，這樣的合作不但是我們共同研發(fā)，也是未來有共同銷售。另外，我們在過去跟馬來西亞石油公司，在馬來西亞成立了我們一個一體化生產基地。跟殼牌公司是在氧化丙烷部分的新科技，這個生產讓我們在生產過程中不需要同時生產苯乙烯。同時就是跟中石化在中國南京，南京的項目我們在第一期投入29億美金，二期是14億歐元的投入。
這個中間如果我們缺乏整體布局的時候的確需要我們的伙伴，但是今天的話題是收購也有剝離，所以我把這兩邊再多說一下。在收購的案例中，我本人參與的，尤其是在重組部分，包括我們收購的農作物保護的產品，就是美國的氰胺公司，以及電子化學品，還有通過這個讓我們在電子化學品的領域變成是一個主要的供應商。當然，巴斯夫過去也有些比較分散的其他的產品，但是現(xiàn)在通過收購它之后，我們對半導體和生產LCD的板塊有主要地位。我來中國之后收購了安格公司的催化劑，收購德固賽的化學建材，收購莊臣的聚合物水溶性樹脂。收購是很重要，但是收購的成敗在于當時收購的戰(zhàn)略，以及整合過程，所以我們更多的在這個過程中，因為這些都是全球收購，所以在整合部分，我們直接參與，把這些公司在中國區(qū)的業(yè)務也整合到我們自己的業(yè)務里面。同時，我們剝離出去，我自己也經(jīng)歷了很多，我們談到的比如說當時我們剝離化肥，巴斯夫是很驕傲于我們的化肥的，因為這是我們得到諾貝爾獎的科技，結果現(xiàn)在化肥也剝離出去了。還包括過去很多人認識我們是做錄音帶的業(yè)務也剝離出去了。
這是收購安格公司，我們2006年基本上同時發(fā)生的就是收購安格公司和德固賽的化學建材。很有趣的一部分，收購安格公司，安格公司是美國上市的公司，我們是通過市場所謂惡意收購，在市場買他的股票，然后一點點增加，一般用詞是惡性收購。但是，在組合的過程中是非常友好，非常友善的，所以這是一個很好的經(jīng)驗。我們收購安格公司主要的原因，就是把它的催化劑和巴斯夫催化劑整合在一起，安格公司在催化劑技術上很先進，尤其它的研發(fā)，兩個研發(fā)加在一起，可以使我們對未來環(huán)保的催化劑更有貢獻。這個催化劑成為汽車尾氣催化劑是全球最領先的。
再就是德固賽化學建材，我剛才說安格公司是惡意收購，友好重組。但是德固賽是恰恰相反，我們并不是惡意收購，而是跟他們董事會談好了，非常友好，他們也愿意，所有的員工當時感覺非常好，因為都是德國的文化。但是，很意外的，在重組過程中，我們感覺到非常不一樣，有一點并不是很好。為什么呢？并不是他經(jīng)營的不好，因為這個公司的文化跟我們很不一樣，雖然他們都是德國公司，為什么呢？原來這個化學建材在德固賽收購之前也是過去經(jīng)歷了很多次被不同公司收購，所以他是有他的歷史，所以很多員工會覺得你們又來一家公司收購我們，不曉得你們是否真的是將來要經(jīng)營下去。所以，當時在員工的心態(tài)方面會覺得不是很清楚，不愿意馬上接受，因為他會覺得不曉得等到什么時候你又把我們賣掉。所以，有這樣的情況，雖然我們作為德國的企業(yè)，相對文化比較接近，但是也碰到原來也可以有文化差異的。當然，我們收購德固賽主要的原因是我們覺得很多公司做化學建材，他并沒有把化學部分加強，因為化學建材就是很多化學品，加一些建筑材料，但是沒有完全發(fā)揮化學的作用。所以，我們覺得通過我們的研發(fā)可以朝著更環(huán)保的化學建材方面貢獻我們的市場。
第三個就是莊臣聚合物，我們收購了他全球水溶性的樹脂，這是比較平穩(wěn)的。所以，2006年我們有三個全球重大的收購，我們很多時候都覺得重組我們非常關注被并購過來的一些員工，但是我們也學到的是我們自己員工也要多關注，因為他們是最主要的骨干員工來把新的公司并購，把新的公司、新的同事帶到我們這個團隊進來。
下面，我簡單說一下我們對于汽巴收購的過程。汽巴公司我們收購它的邏輯是非常明顯的，當然，我剛才也提到了很多人會覺得你們收購汽巴公司，在去年9月份，我們付出的價錢可能很高。用股票市場的角度來說，也許是這樣子，當然作為一個長期發(fā)展的公司，我們不單是看到目前股票市場，所以對于公司來說是堅定不移的，我們覺得我們跟他們并購在一起的時候，對于我們有很多對化學的認識、對汽巴公司過去在創(chuàng)新，在技術服務，在市場導向都是有它的相對比較強的一些地位，所以我們這樣子的并購之后，對于我們整個公司，對于巴斯夫公司來說是能夠達到更高效的要求。當然，因為我們還是付的這個錢，而且相對是比較嚴峻的時代來收購他，所以我們公司現(xiàn)在是盡可能快速，像我們國內的四川重建一樣，本來是三年計劃，現(xiàn)在因為金融風暴，兩年要做完，我們并購汽巴也是一樣，我們今年4月份，全球不同的國家才允許我們開始行動。所以，從法律角度來講，應該是4月份開始，我們7月份全球所有汽巴當?shù)毓镜慕M織架構已經(jīng)向我們巴斯夫公司當?shù)氐慕M織架構匯報，我們整個并購過程希望在2010年第一季度完成。我們看到汽巴公司的產品組合，包括在采礦、水處理、工藝助劑、潤滑油、家用和個人護理，電子料都是他非常強的板塊，這些板塊和我們公司非常好的結合。我們看到如果在并購之前，我們舉幾個案例，巴斯夫的塑料添加劑全球市場地位是第四，我們涂料效果材料，以及造紙、化學品都是全球市場地位第四。合并汽巴之后，我們整個加起來的市場定位肯定是不一樣，我們可以看到是絕對有提升，對于我們來說，對于市場的影響也會有一定的作用。我們把汽巴不同的業(yè)務，因為我們在今年3月份的時候已經(jīng)準備好自己公司的產品部門管理，到我們正式并購汽巴的所有的部門的時候，就非常順利的把他們不同業(yè)務板塊直接到我們公司已經(jīng)準備好的部門，升掉我們很多并購之后去尋找他的整個業(yè)務的范圍，怎么樣去并購到我們自己的重組里面。所以，在前期工作是非常重要的，雖然我們從去年9月份開始申請全球各有關政府，但是拖到4月份，其中一部分是中國問題，我們在今年第一季度積極在中國申請并購案的時候，并不是我們這個案件非常復雜，但是首先我們采用的全球的律師事務所是負責可口可樂在中國并購匯源的律師事務所，當時商務部已經(jīng)基本不跟他們談，所以我們也碰到很多問題。而且當時我們要記得，去年反壟斷法才剛剛出臺，基本上在商務部今年才開始整個團隊怎么審批并購，按照反壟斷的法規(guī)，所以對于他們來說也是非常新的行動。所以，在共同成長的過程中，我們也得到了商務部很多支持，雖然也拖了一些時間。在這樣的準備之后，我們很順利的把汽巴的業(yè)務納入到巴斯夫營運的部門。
但是，也不是那么簡單的，因為歐盟委員會規(guī)定在巴斯夫收購汽巴的時候，有兩個染料產品不能收購，所以我們在這個過程中要剝離，這是一個條件。但是，原來不是那么簡單的，他是兩個相對來說比較小的染料部門，但是原來這個過程中我們也是第一次碰到這樣的事情，我們在所有并購的行動不能碰他們有關這兩個染料部門，因為我們準備剝離出去。所以，這個過程中很痛苦的，因為兩個部門很小，大部分我們都可以理解，一個團隊，可能一個部門，可能你會負責很多不同的產品，可能是一個人負責十幾二十個產品組，但是有兩個，我們不能說這兩個人，或者說那個人一個人負責十幾個產品，你怎么把那個人分出來，其他的東西不放進去。所以，在這個過程中我們做很多工作，現(xiàn)在要把這兩個產品的部分盡可能有理由的情況下分開，但是這個過程也不是那樣簡單。為什么呢？這個過程我們要考慮重組的時候哪個員工更適合做什么位置，但是有些員工可能很適合，但是因為他剛好參與這兩個產品，所以我們也不能動他，要等待到這兩個產品被剝離之后，才能考慮到員工下一步的崗位的安排。所以，在這個過程中里面有很多細節(jié)的問題，可以說對我們來說是不同的經(jīng)驗，但是在中國商務部沒有要求我們把這兩個產品剝離，不過巴斯夫公司，因為我們承諾給歐盟委員會我們會全球剝離，不單是在歐洲，既然在歐洲剝離，我們就全球剝離。所以，雖然商務部在中國沒有這樣要求，我們還是這樣做。
主要的職能整合部分，我們也會把他們IT系統(tǒng)，他們也是用SAP，我們也是用SAP，但是汽巴在一年多前剛剛上了SAP，他們上的SAP的版本跟我們不一樣。所以，在這個過程中，雖然他們都是SAP，但是我們在重組過程中也需要考慮到有很多工程，可能是要重新來安排。這樣子對汽巴的員工就會有很大包袱，因為他們會覺得很累，剛剛一年前才上的SAP，現(xiàn)在一年多了，巴斯夫收購他們了，又來改巴斯夫這套的SAP，所以在這個過程中非常不容易。同時，因為巴斯夫公司都是用一個服務平臺，比如財務、會計、人力資源簡單的服務，包括人力資源每個月發(fā)生的程序，我們都是背后用這樣一個平臺做事。所以，在這個并購過程中，我們另外碰到一個非常關鍵的考慮，就是有些汽巴的同事，現(xiàn)在目前做那些相對比較簡單的工作，將來在我們這里會用電腦，或者是用一個服務平臺離岸的處理這些事情，他們已經(jīng)可以說是沒有崗位了，他們也很清楚的知道，因為我們系統(tǒng)不一樣。所以，并購之后我們要確保他有這樣的積極性，還會延續(xù)下去，但是他們很清楚，到明年3月份，他們這個崗位就被取締了，所以在這個過程中我們需要很積極的跟他們溝通。
另外，我們在全球范圍內也要加快我們達到的效果，所以全球汽巴并購之后，我們說要到2013年全球會因為這樣的一個并購，大概會減3700員工，或者是職位，不一定是員工，可能是職位。然后，大部分都會在明年年底完成，這個也是不簡單，因為在這個過程中我們對所有員工都說不單是汽巴員工，也包括巴斯夫員工，我們都是希望選擇最好的。所以，如果兩個人都是做同樣的位置，并購之后，我們要做很多內部的審核，包括巴斯夫自己的員工可能也會失去這樣的職位，很多巴斯夫員工會覺得這個很無奈，我們是把另外一家公司并購過來，但是我們自己的員工也會受影響，不單是原來汽巴員工會受影響。這樣一個信息，我們很多自己員工也不能接受，但是在這個過程中我們還是需要好好的跟他們溝通，尤其是我們碰到一些很大的問題，包括汽巴的員工，我們在收購過程中，我們是擔保他們在明年4月份之前，他們的工資不改，崗位不改，但是我們有新的崗位，新的崗位就要按照新的崗位相對的工資來考慮，因為汽巴的組織架構跟我們不一樣，汽巴在東南亞兩個地區(qū)總部，一個是新加坡，一個在上海，我們兩個地區(qū)總部，一個在新加坡，一個在香港。所以，他有一大部分人在上海做地區(qū)總部工作，現(xiàn)在他要被調到我們香港總部，不然的話也很難找到同樣的崗位給他們。但是，這個過程我們需要很仔細的每個人去進行考慮，工資也是要做出相對的安排。但是有很多在汽巴的員工我們擔保他們工資到明年4月份不變，但是他也希望知道有沒有崗位，我們說有崗位，有一些沒有，有一些有，那么明年4月你的工資安排是什么？也要跟他們好好溝通，要跟他解釋，工資是根據(jù)崗位的，不是根據(jù)過去的工作安排。所以，這是一個我們管理層遇到的要關注的問題。
同時，汽巴全球有55個生產基地，現(xiàn)在我們已經(jīng)做了研究，我們會把他其中32個生產基地做優(yōu)化重組，其他23個生產基地做戰(zhàn)略性評估，這個戰(zhàn)略性評估有可能包括剝離出去，有可能關閉。另外，包括他們的銷售辦公室等等，研發(fā)基地原來有70個，現(xiàn)在有36個會被合并到巴斯夫其他銷售點，以及我們的研發(fā)基地。剛才提到了到2010年整個過程從政府允許我們開始開工到我們整個組織架構的重組，我們希望在一年之內完成，這個里面包含所有IT有關的一些問題，以及辦公室在哪里辦公，有些從一個城市要搬到另外一個城市。我們希望能夠實現(xiàn)每年至少有10億歐元成本節(jié)約，就是兩家公司加起來每年應該爭取省10億歐元成本。
以上就是比較簡單的跟大家分享一下我們過去的一段時間各個不同的并購以及重組的一些過程，尤其是汽巴的事情現(xiàn)在還在進行，要到明年第一季度才完全完成，但是這個只是我們在重組的一部分，因為所有的并購以及重組，他基本上是重組之后，他就是按照你公司未來整個發(fā)展，所以他并不是說到明年4月1號什么都不再做，其實到那個時候他就變成我們公司有機的一部分。所以，整個并購、整個重組本身就是我們公司優(yōu)化我們產品，優(yōu)化我們架構的一個很好的途徑。如果沒有并購，我們肯定不會那么集中動用公司那么多的人力物力去考慮到我們自己公司的范圍，我們的業(yè)務部門的重疊以及我們的產品應該分到哪里，我們可能不會這樣考慮，但是因為有一個并購，通過這樣新的公司加入，新的團隊加入，我們就有機會來看到不但是產品生產它的整個背后的系統(tǒng)，還有就是人才，因為不同的公司有不同的人，不同的文化，不同的焦點，通過這個并購，我們也可以吸取更多其他公司的一些相對比較好的一些做法，這樣就是一個成長的一部分。所以，我今天的報告就是希望跟大家分享的是巴斯夫公司在我們看并購重組，它并不是單一的因為我們收購或者買一些東西回來就放在袋子里面，不是這樣子，我們希望把這個公司的業(yè)績，它的最好的東西進入我們，變成我們的一部分，變成我們有機成長的一部分，再發(fā)展我們整體業(yè)務。希望大家能夠通過這樣的一個報告，帶給你們一些想法。
