8月26日，中國建筑材料集團有限公司與中國中材集團有限公司在北京召開重組大會，中國建材集團有限公司正式宣布成立，標志著我國建材行業(yè)開啟大企業(yè)重組模式、推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等工作邁入新的階段。
在這一歷史性的重要節(jié)點，國務院參事蔣明麟——這位曾在上世紀90年代一手操辦并組建了建材行業(yè)兩大集團的架構(gòu)師，回憶起兩材成長變遷時對記者感慨地表示：“兩材重組是歷史的必然，也是市場的需求?！彼钋榧恼Z中國建材集團有限公司：發(fā)揮強強聯(lián)合優(yōu)勢，向世界最具競爭力的大建材企業(yè)集團邁進。
重組：是歷史必然，也是市場需求
上世紀90年代，我國各項工業(yè)獲得快速發(fā)展，行業(yè)兩大企業(yè)的前身——中國新型建筑材料（集團）公司和中國非金屬礦工業(yè)總公司，各自發(fā)展勢頭迅猛。在此背景下，受上級黨組任務安排，原國家建材局企事業(yè)改革司負責牽頭組建央企性質(zhì)的建材企業(yè)集團?！坝捎谶@兩個企業(yè)各具特色，各有優(yōu)勢，不會產(chǎn)生同業(yè)競爭。于是，以這兩家企業(yè)為主體，各自組建集團公司的想法漸漸成形?！笔Y明麟回憶道。
圍繞這一目標，企事業(yè)改革司設(shè)定，中國新型建筑材料（集團）公司主要以傳統(tǒng)建材和新型建材產(chǎn)品的生產(chǎn)制造為發(fā)展方向，而中國非金屬礦工業(yè)總公司重點發(fā)展非金屬材料的采掘、深加工和地質(zhì)勘探。自此，相關(guān)建材行業(yè)上下游企業(yè)紛紛圍繞在這兩大企業(yè)周圍，開始集團化發(fā)展。
經(jīng)過一段時期的發(fā)展，上世紀末本世紀初，在原有產(chǎn)業(yè)格局基礎(chǔ)上，行業(yè)科研院校和設(shè)計院所再次進行調(diào)整，分別并入這兩家企業(yè)，兩家企業(yè)集團的規(guī)模進一步得到發(fā)展壯大。“當時，我們專門組織人到各地調(diào)研尋訪，進入的研究院所和所對應的企業(yè)集團，都必須要有領(lǐng)導班子、職代會、黨委三方簽名同意，才可以算作最終進入。”蔣明麟介紹。經(jīng)過一番艱辛的配對聯(lián)絡(luò)工作，兩家建材集團漸漸羽翼豐滿起來，在各自領(lǐng)域中的發(fā)展勢頭也日益迅猛。
2004年前后，國資委精簡央企數(shù)量，中國建筑材料科學研究總院并入當時已更名為中國建筑材料集團公司的中國新型建筑材料（集團）公司，天津水泥工業(yè)設(shè)計研究院有限公司則并入當時已更名為中國材料工業(yè)科工集團公司的中國非金屬礦工業(yè)總公司，這一舉措大大增強了兩大企業(yè)集團的科技研發(fā)和裝備制造能力，規(guī)模也再次擴大。
“此時兩家企業(yè)的發(fā)展方向，仍然沒有改變我們當時的初衷，還是按照自身特色發(fā)揮優(yōu)勢。但在后來的發(fā)展壯大中，大家卻漸漸發(fā)現(xiàn)，兩大企業(yè)開始向?qū)Ψ筋I(lǐng)域滲透發(fā)展，這哥倆長得是越來越像?！笔Y明麟說。兩家大企業(yè)從原來的a+b=a+b并行、互不干擾的發(fā)展模式逐漸變成了a+a=2a的同業(yè)競爭發(fā)展模式，在市場上的同質(zhì)化競爭日益激烈。同業(yè)競爭在一定程度上能夠促進發(fā)展，但最終會帶來市場上的惡性競爭，尤其在國際市場上的惡性競爭后果更為嚴重。因此，現(xiàn)今的合并重組正是將這兩家大企業(yè)的發(fā)展方向撥回初始思路，是歷史的必然。
“同時，兩材重組也是市場的需求?！笔Y明麟說。重組后的新集團——中國建材集團有限公司資產(chǎn)總額5500億元，水泥熟料產(chǎn)能5.3億噸、商品混凝土產(chǎn)能達4.3億立方米、石膏板產(chǎn)能20億平方米、玻璃纖維產(chǎn)能178萬噸、風電葉片產(chǎn)能16GW。從單體上看，新集團在多個領(lǐng)域成為了“巨無霸”。
“但在經(jīng)濟全球化的背景下，新集團主要的競爭對手不應是國內(nèi)的企業(yè)，而是國際上的巨頭，比如水泥領(lǐng)域的拉法基、豪瑞，玻璃領(lǐng)域的圣戈班、旭硝子?！笔Y明麟表示，新集團到國際市場上進一步顯示競爭力，也是抵消企業(yè)同質(zhì)化發(fā)展、惡性競爭、資源不能優(yōu)化弊病的措施。從這個角度來看，兩材重組正是市場需求所致。
未來：發(fā)揮強強聯(lián)合優(yōu)勢 打造國際化建材集團
對于新集團的未來發(fā)展，蔣明麟如同看待自己孩子的成長一般，深知其中不易，更抱有殷切期望。
“新集團成立僅僅是開始，未來工作難度相當大，不出一身透汗解決不了問題?！笔Y明麟表示。
在他看來，第一，如何優(yōu)化重組如此之多的同質(zhì)化企業(yè)，是首待解決的問題；第二，兩家企業(yè)下屬14家上市企業(yè)，既有公眾股，也有H股，資本市場上的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定必將會是非常艱難的過程；第三，兩家大企業(yè)的企業(yè)文化存在差別，合并以后的中國建材集團發(fā)展戰(zhàn)略的確定，如何與“十三五”，甚至是“十四五”發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以及怎樣落實好今年的國辦發(fā)34號文件等問題，都需要認真規(guī)劃，要拿出相應的戰(zhàn)略部署。
蔣明麟同時指出，在新集團統(tǒng)一運作和考核的背景下，對于我國水泥行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提升，和壓減過剩產(chǎn)能、淘汰落后產(chǎn)能必將起到促進作用。而這就要求，新集團必須改變以前的互相滲透，要以創(chuàng)新為驅(qū)動，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)、資源共享的氛圍和環(huán)境。
“兩材合并的開端很好，后面的工作任重而道遠，關(guān)鍵是要把強強聯(lián)合的優(yōu)勢發(fā)揮出來，化解同質(zhì)化競爭?！笔Y明麟認為，未來一個時期最主要的工作應該包括三個方面：加強領(lǐng)導班子建設(shè)、確定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化融合。而最終目標，就是要成為世界上最具競爭力的大型建材企業(yè)集團，這不僅僅是指數(shù)量，還要在質(zhì)量、品牌、國際化戰(zhàn)略方面有所作為。
蔣明麟建議，新集團要在國際化發(fā)展戰(zhàn)略上對自己提出更高要求。第一，未來企業(yè)收入至少30%要來自海外；第二，在技術(shù)支撐方面，其來源應該是多元化的，不能僅僅由中國人自己創(chuàng)新，應該吸收各個國家各個民族的創(chuàng)新成果為我所用；第三，在人才隊伍建設(shè)方面，要能夠容納天下所有有識之士，放寬視野，為企業(yè)發(fā)展精選專家隊伍和經(jīng)理人隊伍；第四，世界各地的分支企業(yè)和機構(gòu)一定要大力實施本土化戰(zhàn)略。
“所有問題的核心取決于領(lǐng)導班子要有清醒的頭腦，思想一致，戰(zhàn)略統(tǒng)一，拿出果斷的措施和明晰的戰(zhàn)略目標?！笔Y明麟說，接下來的工作任重道遠，需要抓緊時間。時不我待，機不再來。如果前期將戰(zhàn)略規(guī)劃擺好，同質(zhì)化競爭問題妥善解決，相信新集團在國際上定會顯示出很大競爭力。
