華潤在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號，是1983年建的雙子式老建筑，2011年秋天我去拜訪宋林的時候，大樓正在裝修，外墻被腳手架包圍。宋林遲到了，我去兩樓之間的平臺上閑逛，順手買了一杯太平洋咖啡(Pacific Coffee)。宋林見到我的時候，笑著說的第一句話是，“這是我的咖啡?！碧窖罂Х仁侨A潤收購的一個香港本土品牌，宋林說，亞洲人的口味偏甜，我們想調(diào)試出一些新的口感來。
宋林一直非常低調(diào)，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸。2009年，宋林在華潤做一個名為“六零班”的高級人才培訓(xùn)項目，合作方是美國合益(HAY)，后者提出把項目總結(jié)為一本圖書，宋林同意，合益找到藍(lán)獅子，因此才有了我與宋林的那場面談。在后來的一年多里，藍(lán)獅子的兩位研究員訪談了華潤近四十位高管，去多個子公司實地調(diào)研，這可能也是華潤多年來唯一對外部開放的一次學(xué)術(shù)調(diào)研活動。
在與宋林見面前，他的秘書告訴我兩個細(xì)節(jié)以佐證他的老板的“厲害”，“宋先生當(dāng)上華潤集團(tuán)總裁時才40歲，是國資委體系最年輕的副部級干部?！绷硗?，“宋先生還是王石的老板。”
宋林出身于1963年，大學(xué)畢業(yè)后就以實習(xí)生的身份進(jìn)入華潤，可謂地道的“子弟兵”，他對我說，“那時候，幾個人擠在一間很小的集體宿舍里，是香港最窮的打工仔，不過心里還很驕傲，覺得我們是在資本主義世界里為國家辦事”。在中國當(dāng)代政經(jīng)史上，華潤是一間傳奇性公司，它由周恩來創(chuàng)辦于1938年，前身為中共在香港建立的地下交通站，據(jù)傳創(chuàng)辦經(jīng)費(fèi)為黨費(fèi)兩根金條，在解放戰(zhàn)爭時期，華潤是中共最重要的物資采購基地，它有自己的船隊，在東北的大連與港島之間建立了運(yùn)輸航線。朝鮮戰(zhàn)爭期間，它更是唯一的秘密通道，為國家采購了大量軍需物資，號稱“紅色買手”。計劃經(jīng)濟(jì)時期，華潤一度承擔(dān)中國幾乎所有輸港出口產(chǎn)品的總代理，成為當(dāng)時國際貿(mào)易的核心窗口。
宋林進(jìn)入華潤的1985年，正值最艱難的轉(zhuǎn)型時刻，隨著對外開放戰(zhàn)略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設(shè)“窗口公司”，華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿(mào)易企業(yè)，此前數(shù)十年雖然功勛顯赫，但是承擔(dān)的俱為國家任務(wù)，自身并沒有多少實業(yè)積累----1983年之前，華潤的注冊資金只有500萬港幣，一旦喪失管道功能，其存在價值便當(dāng)即遭遇危機(jī)。在這個意義上，青年宋林進(jìn)入的是“另外一個華潤”。宋林對我說：“華潤是最早進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且是轉(zhuǎn)型最徹底的外貿(mào)公司”。1980年代末期，華潤轉(zhuǎn)向內(nèi)地，以外資身份進(jìn)行戰(zhàn)略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機(jī)、啤酒、食品、電力、酒店、地產(chǎn)等諸多行業(yè)，從而奠定了由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的基石。而宋林等一大批年輕大學(xué)畢業(yè)生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過程。
在我們對華潤的實地調(diào)研中，有四個非常值得記錄的優(yōu)秀特征。
其一，華潤是一家真正實踐了價值投資的財團(tuán)型企業(yè)。它從養(yǎng)殖、漁業(yè)、屠宰開始，相繼進(jìn)入石油、電力、醫(yī)藥、零售、地產(chǎn)等一大批行業(yè)，以獨(dú)特的價值發(fā)現(xiàn)眼光，實施了一系列的并購行動。藍(lán)獅子研究員鄭作時在他的書稿中寫道，“并購作為一種市場的手段，大多數(shù)情況下是由產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)買入劣勢企業(yè)的資產(chǎn)，以更高的生產(chǎn)率和更好的產(chǎn)品來贏得市場，創(chuàng)造共贏效益。而華潤的并購戰(zhàn)略并不與此相同，它利用的仍然是華潤‘戰(zhàn)略能力’，即精確地估算出國內(nèi)某一市場供不應(yīng)求的狀態(tài)，以華潤深厚的政府關(guān)系以及香港資本市場的誘惑力，介入國內(nèi)已有的產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)交易，分食企業(yè)的資本收益?！彼瘟种阅軌驈哪桥白拥鼙敝忻摲f而出，其最突出的能力正在于他在并購交易和資產(chǎn)處理上的天賦和優(yōu)異表現(xiàn)。
其二，華潤是極少數(shù)形成了金融-實業(yè)一體化運(yùn)營能力的中國公司。在過去的近三十年里，華潤集團(tuán)形成7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業(yè)，其中包括5家香港上市公司、6家內(nèi)地上市公司，員工總數(shù)達(dá)40余萬人。如此龐大紛雜的企業(yè)集團(tuán)得到了有效率的管理，在很多涉足領(lǐng)域中，華潤的管理效率和投資回報率都非?？壳?。
其三，華潤是極少數(shù)不靠壟斷存活的“中央企業(yè)”。與其他國資委下屬的一些企業(yè)不同，華潤并沒有靠政策壁壘形成壟斷經(jīng)營的優(yōu)勢，相反，它所實施的很多并購行動，比如控股萬科、收購三九以及進(jìn)入水泥和地產(chǎn)領(lǐng)域等等，基本都屬完全市場競爭行為，因此在公共輿論層面，華潤模式較少遭遇病垢。也正因此，華潤的各個業(yè)務(wù)模塊都具有較強(qiáng)的市場競爭力。
其四，華潤在高管人才的迭代培養(yǎng)上形成了自己的特色和經(jīng)驗。2009年，出任董事長不久的宋林推出“高級人才發(fā)展第一期計劃”，將華潤內(nèi)部出生于1960年之后的36位高管召集起來，開設(shè)“六零班”，他親自出任班主任，“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領(lǐng)華潤走向更大成功的未來領(lǐng)導(dǎo)者?！边@一計劃在華潤內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)一場人事大地震，因為“六零班”的開設(shè)，無疑意味著50后出生的一大批干部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。后來的事實證明，這一人才計劃讓華潤在干部結(jié)構(gòu)上煥然一新，隨后宋林又開設(shè)了“七零班”、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業(yè)中頗受關(guān)注，2014年初，協(xié)助宋林實施這一計劃的美國合益中國區(qū)總裁陳偉被萬科聘為主管人才培養(yǎng)的高級副總裁。
我們再來看看宋林打理華潤的業(yè)績單。他于2004年出任總裁，其時華潤的總資產(chǎn)為1012億元、經(jīng)營利潤為45億元，到十年后的2013年，這兩個數(shù)據(jù)分別為11337億元和563億元，增長幅度均超過十倍。舉目全球商業(yè)界，能夠獲得如此業(yè)績者亦可謂彪悍，況且，宋林正當(dāng)盛年，以五十歲的年紀(jì)，管理萬億人民幣資產(chǎn)和十一家上市公司，在當(dāng)今全球職業(yè)經(jīng)理人中應(yīng)該也排不出十位。
今天的宋林已身陷囹圄，他的罪名尚未公布，但估計會非常的不堪，而他的余生將在監(jiān)獄和不齒中度過，這到底是一場怎樣的悲劇?
宋林的社會身份很多重，他是“國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人”，他的職責(zé)是“國有資產(chǎn)保值增值”，而同時他又是一位中組部直管的“黨管干部”，在行政上則享受副部長級待遇，這都是一些具有鮮明中國特色的名詞，“商人+黨員+官員”的“三位一體”，讓宋林的身份變得非常的模糊，在轉(zhuǎn)型未尚完成的中國，“三位一體”的身份讓宋林有機(jī)會獲得更多的資源和政策支持，但同時也令他陷入了另外的一些困境。
比如，他的商業(yè)才能并不能得到客觀的評價，很多人認(rèn)為，國企經(jīng)營者的成功俱得益于政府庇護(hù)，“在所有的球員中，他的父親是教練，他的哥哥是裁判”，近年來，隨著國家資本集團(tuán)的畸形壯大，民營企業(yè)家與國企經(jīng)理人之間的隔閡越來越大，彼此互不服氣。再比如，國有企業(yè)所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長并不能得到社會的認(rèn)可，很多人認(rèn)為，國有企業(yè)的存在本身就是不必要的，國企獲得的成功越大，對民營企業(yè)的壓抑就越大。又比如，國企經(jīng)理人的收入與他的商業(yè)成功幾乎沒有對價關(guān)系，宋林沒有一分錢的股份，也不享受分紅激勵，更談不上“金色降落傘”，甚至他的職務(wù)能否保住，都需要某些灰色的權(quán)貴保護(hù)----- 從宋林案披露的一些信息可見，他之墮落正與此有關(guān)。
自本輪改革開放以來，國企經(jīng)營者作為一個極其特殊的商業(yè)精英群體，其命運(yùn)跌蕩的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中，三十多年涌現(xiàn)出的一些旗幟性人物，其日后際遇非常的兩極化，有些人先盛后衰，最后甚至身敗名裂，如第一批放權(quán)讓利試點企業(yè)首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健、三九醫(yī)藥的趙新先等，也有一些人商而優(yōu)則仕，如東風(fēng)汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛(wèi)留成等，而能夠在經(jīng)理人崗位上維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并善始善終者，確乎寥若晨星。
近年來，不少國企經(jīng)營者甚至對自身的職業(yè)價值產(chǎn)生了懷疑。一位央企領(lǐng)導(dǎo)人曾對我自嘲是“三無人士”---- 無存在感，無論企業(yè)管理得多優(yōu)秀，都得不到民眾和社會的認(rèn)可與尊重，無兌現(xiàn)感，無論經(jīng)營業(yè)績有多出色，都與自己的收入不匹配，與同資本等級的民營企業(yè)家相比更是判若云泥，無安全感，隨便任何人都可以“實名舉報”，坐車、吃飯、旅行、收受禮物、與異性合影，凡此等等都可能被“一票擊殺”。國企當(dāng)家人的此種“三無情緒”非常普遍，且有彌漫之勢。
宋林式悲劇以及“三無情緒”的產(chǎn)生，其背后凸顯出來的，其實是中國經(jīng)濟(jì)改革的一個迄今仍未破題的重大命題：如何看待以及實施國有經(jīng)濟(jì)改革。早在1978年底召開的十一屆三中全會上，中央政府就意識到，“現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)管理體制的一個嚴(yán)重缺點是權(quán)力過于集中，應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)地大膽下放，讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃的指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)?！?979年5月，國務(wù)院宣布，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機(jī)廠等八家大型國企率先擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試驗，從此拉開了國企改革的序幕，然而，其后的改革實踐并不順利，甚至多次陷入歧路和陷阱，現(xiàn)今形成的國企格局仍然廣被病垢。
在不久前的十八屆三中全會上，國企改革被列為核心目標(biāo)之一，可是一些基本的改革理念及路徑仍然是非常的模糊，比如，國有經(jīng)濟(jì)存在的倫理性和必要性解釋，國有資本的管理模式，國有資產(chǎn)的處置模式，國有企業(yè)的利潤上繳模式，國有企業(yè)的監(jiān)督管理模式，以及對國有企業(yè)經(jīng)理人階層的獎懲制度，等等等等，無一條有了明確的改革詮釋和預(yù)期設(shè)計。
我之哀宋林，其實是哀國企，哀一代為國服務(wù)的商業(yè)精英群體。制度的創(chuàng)新若無破局，宋林式人物勢將層出不窮。
