今年6月，中聯(lián)重科成功收購全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA，晉身為世界第二大混凝土機(jī)械制造商，成為媒體矚目焦點(diǎn)。而中聯(lián)重科自成立伊始以來的掌舵人詹純新，卻很少在媒體上露面。這并非因?yàn)檎布冃卤救诵愿衲驹G不善溝通，與他交往過的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，做過大學(xué)老師的他其實(shí)頭腦清晰，思維縝密，善于表達(dá)。但這種智慧沒有被用于媒體“造星”，而是用于全心經(jīng)營企業(yè)。
與其他大多數(shù)工科背景的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)不同的是，詹純新的經(jīng)營管理風(fēng)格中體現(xiàn)出明顯的人文文化情懷。他主張“在管理制度中注入人文情懷”，這種觀點(diǎn)不僅來自于中國傳統(tǒng)文化對(duì)他的影響，事實(shí)上，將硬性元素與軟性元素相融合，也是近年來管理學(xué)的主流觀念。他極為重視公司的“軟實(shí)力”，認(rèn)為中聯(lián)的最大財(cái)富“不是8大園區(qū)每年的利潤，而是10多年規(guī)范經(jīng)營贏得的社會(huì)公信力”。在他看來，一個(gè)企業(yè)的文化要比效益和利潤更為重要，“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”就是中聯(lián)重科的核心文化理念。最近，詹純新接受了本刊特約記者的專訪，講述了他將企業(yè)文化貫穿于整個(gè)經(jīng)營管理實(shí)踐中的經(jīng)歷。
做負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品
1994年初，中聯(lián)重科還處在創(chuàng)業(yè)階段，此時(shí)我們生產(chǎn)的混凝土輸送泵剛剛打開市場(chǎng)，有了相當(dāng)規(guī)模的客戶群。但是就在這時(shí)出現(xiàn)了問題，由于夏天來臨，天氣炎熱，液壓油的油溫迅速攀升，導(dǎo)致輸送泵工作不暢，有10臺(tái)已經(jīng)賣出去的產(chǎn)品都頻頻出現(xiàn)紅燈。輸送泵不同于其他設(shè)備，一旦出了故障，搶修不及時(shí)，砼的澆鑄界面就會(huì)凝固，不僅影響施工質(zhì)量，更會(huì)造成設(shè)備和輸送管道報(bào)廢，因此一時(shí)之間，公司忙于到處“救火”。這時(shí)候，我把自己關(guān)在屋里想了好幾天，幾天后我宣布，召回已經(jīng)賣出的產(chǎn)品，停產(chǎn)，重新研制第二代產(chǎn)品。
這顯然是個(gè)一般人無法理解的舉動(dòng)。那時(shí)的中國，到處都是工地，建筑機(jī)械產(chǎn)品供不應(yīng)求，當(dāng)時(shí)給我們交產(chǎn)品預(yù)付金都要排隊(duì)，每臺(tái)十萬元的預(yù)付金，已經(jīng)交了定金的就有十臺(tái)，每臺(tái)產(chǎn)品售價(jià)數(shù)十萬元。而在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)還沒有哪家企業(yè)有產(chǎn)品召回制的。而且，中聯(lián)公司已經(jīng)擁有將近100個(gè)員工，如果全部停產(chǎn)搞研發(fā)，光每天的開銷就是不小的支出。因此，公司內(nèi)部很多人提出了反對(duì)意見，認(rèn)為我們可以一邊生產(chǎn)，一邊進(jìn)行逐步的性能改善。但是我最后還是堅(jiān)持了自己的意見。這樣，到7月，中聯(lián)的第二代輸送泵產(chǎn)品就下線了，新品下線第一件事，就是給第一代產(chǎn)品的客戶更換產(chǎn)品。當(dāng)年，我們的銷售額猛增到4000萬元，成為長沙市利稅過千萬的大戶。
現(xiàn)在回想起來，如果當(dāng)時(shí)只顧那點(diǎn)眼前的蠅頭小利，不痛下決心停產(chǎn)搞研發(fā)，我相信中聯(lián)公司就不會(huì)有今天的規(guī)模和業(yè)績。從創(chuàng)業(yè)伊始，我就堅(jiān)定了“誠信不欺，一諾千金”是我們做生意的基本原則。企業(yè)能不能做百年老店，關(guān)鍵在于做企業(yè)的人有沒有責(zé)任感。沒有責(zé)任感的人，就沒辦法談持續(xù)賺錢。都是一錘子買賣，怎么持續(xù)呢？而從我創(chuàng)業(yè)那一天起，就沒有想過我要做的只是一錘子買賣，也沒想過只做混凝土機(jī)械、只占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)。
現(xiàn)在中聯(lián)是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品種類最為豐富的公司，混凝土機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械都是全國第一，而起重機(jī)則是全國第二。我們的產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)，還在國外迅速打開了市場(chǎng)。2007年，中聯(lián)的海外收入超過10億元，占總收入的比例達(dá)到了11.36%。這也是我們重視產(chǎn)品質(zhì)量、關(guān)注售后服務(wù)的必然回報(bào)。
成功并購中的軟性元素
2000年上市之后至今，我們相繼并購了英國保路捷公司、湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)和中標(biāo)實(shí)業(yè)、陜西新黃工、湖南車橋廠等公司。這些并購涉及到不同產(chǎn)品類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家，但是最后都取得了不錯(cuò)的整合結(jié)果。業(yè)界對(duì)此很吃驚，甚至專門稱之為“中聯(lián)模式”。盡管并購成功的因素是多方面的，但是有一個(gè)因素我認(rèn)為很值得一提，那就是以誠信和人性化的觀念來促進(jìn)重組并購的順利實(shí)施。
在并購的前期溝通中，我們堅(jiān)持了以誠信為本、換位思考的原則，在設(shè)計(jì)重組方案時(shí)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府和社會(huì)等多方利益。我預(yù)先與湖南機(jī)床廠、浦沅等企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐個(gè)談話，認(rèn)真聽取他們的意見，提出了“三個(gè)不變”——即原有公司名稱、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變，和“五個(gè)統(tǒng)一”——規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，確定了重組后中聯(lián)大集團(tuán)的發(fā)展方向和定位，從而將個(gè)人發(fā)展的愿景與企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)愿景結(jié)合起來，消除了他們的顧慮和心理障礙。
而在具體運(yùn)作上，中聯(lián)并沒有采用并購企業(yè)常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是表現(xiàn)出對(duì)原管理層的充分信任，讓他們自行“組閣“。中聯(lián)所作的只是輸出新的管理制度，同時(shí)輸出我們的企業(yè)文化，以保證整個(gè)新集團(tuán)的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)成功的融合。
在很多的并購案例中，由于經(jīng)常面臨“大換血”、“大甩賣”的命運(yùn)，被并購企業(yè)的員工經(jīng)常是處境尷尬的一群。對(duì)于這部分職工，我們采取了比較人性化的安置。雖然我們實(shí)行了全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，但是中聯(lián)為那些暫時(shí)達(dá)不到上崗要求而沒能競(jìng)爭(zhēng)上崗的職工設(shè)置了“培訓(xùn)崗”，在三年內(nèi)，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫(yī)保，并為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競(jìng)爭(zhēng)上崗提供各種便利條件。
最近，我們又剛剛與共同投資方成功收購了意大利最大的混凝土機(jī)械制造商CIFA，我們進(jìn)行這場(chǎng)收購主要是基于“借船出?！钡膽?zhàn)略考慮。幾年前我就最早提出來一個(gè)觀點(diǎn)，現(xiàn)在看來三五年之后，國內(nèi)的工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)能將嚴(yán)重過剩。既然是這種狀況，工程機(jī)械企業(yè)就必須要走出去。我們特別研究并推崇日本小松。日本企業(yè)走出去的過程中，小松就是國際工程機(jī)械企業(yè)“借船出?！睉?zhàn)略的典范。
中聯(lián)的“借船出?！钡哪繕?biāo)意大利CIFA，是全球排名第三的混凝土機(jī)械企業(yè)，他們有市場(chǎng)，有技術(shù),有品牌,有管理經(jīng)驗(yàn)，我們則是產(chǎn)能很強(qiáng)，制造成本較低，因此我們希望將雙方的優(yōu)勢(shì)兩相結(jié)合，通過這種“借船出?！?，實(shí)現(xiàn)“里應(yīng)外合”的協(xié)同效應(yīng)。
這場(chǎng)并購的規(guī)模前所未有，而且發(fā)生在兩個(gè)文化背景完全不同的國家之間，進(jìn)行成功整合的難度顯而易見。我在跟CIFA開始談時(shí)就指出，我們中聯(lián)是來做加法和做乘法的，而不是來把你收掉的，我們要實(shí)現(xiàn)雙贏多贏。這種誠意對(duì)他們很有吸引力，CIFA的高管團(tuán)隊(duì)在決定并購開會(huì)時(shí)，公司CEO分別問他們團(tuán)隊(duì)成員愿意與哪家合作，他們一致說“ZOOMLION--中聯(lián)重科”。此外，參加聯(lián)合收購的國際團(tuán)隊(duì)，包括高盛、弘毅投資、最主要的還有曼達(dá)林中歐投資基金，這一組合有非常豐富的海外特別是熟悉意大利本土投資的經(jīng)驗(yàn),可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合的順利進(jìn)行。
制度與感性的融合
在2005年以前，在管理上企業(yè)還沒有充分意識(shí)到一些基本制度架構(gòu)在企業(yè)中的重要性。2005年6月，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)逐漸發(fā)生了很大的變化，總部的決策和控制力開始減弱，隊(duì)伍開始出現(xiàn)松散，經(jīng)營上有可能會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。我感覺整個(gè)企業(yè)上下將會(huì)趨向不可控的狀態(tài)。實(shí)際上，這反映出中聯(lián)還是一家需要董事長成天坐在這里的企業(yè)，公司的正常運(yùn)行不靠機(jī)制協(xié)調(diào)，而是靠人治。我感受到了危機(jī)，決定要改變。
2005年8月1日，我開始了企業(yè)的流程再造。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上企業(yè)都在搶單做生意，而我們首先從企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的窗口—營銷公司開始，進(jìn)行營銷隊(duì)伍的全面整頓。所有在外的業(yè)務(wù)員和經(jīng)理全部下崗，然后重新競(jìng)聘，對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行了整體調(diào)整.。到2005年9月份，公司把高管和中層干部集中封閉起來，召開戰(zhàn)略研討會(huì)，我提出以“專業(yè)化、股份化、國際化”為主要內(nèi)容的“核裂變”戰(zhàn)略。大家分成企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)流程再造兩個(gè)組，開始研究討論拿方案。12月份，事業(yè)部制度出爐，要求所有的包括事業(yè)部總經(jīng)理正\副職在內(nèi)的員工都要競(jìng)聘上崗，形成一個(gè)以事業(yè)部為單位的全員競(jìng)聘調(diào)整。一直到2006年4月，，我們按照“五十字管理方針”的原則，定編、定崗、定職責(zé),各線每一項(xiàng)工作都有明確的規(guī)定和量化的考核。方案形成后，流程再造就完成了，這是一個(gè)非常痛苦的過程，但最后取得了非常好的效果：2005年，我們的凈利潤只有3.1億元，2006年增加到4.7億元，再到2007年就猛漲到13.1億元。
管理企業(yè)既要依靠科學(xué)制度的完善，也要在其中添加一些人文情懷。在我們的生產(chǎn)車間里建造了觀賞魚池，休閑設(shè)施與緊張的生產(chǎn)同處一室，可以舒緩員工緊張工作的情緒，創(chuàng)造輕松和諧的工作環(huán)境。中聯(lián)重科的員工70%以上具有大專以上文化，整體素質(zhì)較高，要管理這樣一個(gè)具有一定知識(shí)素養(yǎng)的群體，我們認(rèn)為融合了軟性因素的管理手段要比完全剛性的制度約束效果好得多。
對(duì)于企業(yè)、員工來說，安定是重要的。早在1996年，我就提出了“安居樂業(yè)”的理念。我一直認(rèn)為，大多數(shù)人都是愿意積極努力工作的，如果讓所有的員工都處于惶恐的環(huán)境中，對(duì)企業(yè)不利。很多企業(yè)那時(shí)都在進(jìn)行“打破鐵飯碗，只給泥飯碗”的改革，但是我認(rèn)為，穩(wěn)定員工隊(duì)伍是打造“百年老店“的重要基礎(chǔ)，因此我提出，要在泥飯碗中重建一個(gè)基本的鐵飯碗，要讓員工把企業(yè)看做是一生事業(yè)和生活的依托，把個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系起來。同時(shí)，為了避免負(fù)面效應(yīng)，我們對(duì)考核不合格者采取內(nèi)部下崗、培訓(xùn)后重新競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法進(jìn)行改造，同時(shí)輔以崗位的調(diào)整和分配差距等手段制約，應(yīng)該說收到了良好的效果。目前，中聯(lián)員工流失率是同行業(yè)中最小的。
與其他大多數(shù)工科背景的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)不同的是，詹純新的經(jīng)營管理風(fēng)格中體現(xiàn)出明顯的人文文化情懷。他主張“在管理制度中注入人文情懷”，這種觀點(diǎn)不僅來自于中國傳統(tǒng)文化對(duì)他的影響，事實(shí)上，將硬性元素與軟性元素相融合，也是近年來管理學(xué)的主流觀念。他極為重視公司的“軟實(shí)力”，認(rèn)為中聯(lián)的最大財(cái)富“不是8大園區(qū)每年的利潤，而是10多年規(guī)范經(jīng)營贏得的社會(huì)公信力”。在他看來，一個(gè)企業(yè)的文化要比效益和利潤更為重要，“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”就是中聯(lián)重科的核心文化理念。最近，詹純新接受了本刊特約記者的專訪，講述了他將企業(yè)文化貫穿于整個(gè)經(jīng)營管理實(shí)踐中的經(jīng)歷。
做負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品
1994年初，中聯(lián)重科還處在創(chuàng)業(yè)階段，此時(shí)我們生產(chǎn)的混凝土輸送泵剛剛打開市場(chǎng)，有了相當(dāng)規(guī)模的客戶群。但是就在這時(shí)出現(xiàn)了問題，由于夏天來臨，天氣炎熱，液壓油的油溫迅速攀升，導(dǎo)致輸送泵工作不暢，有10臺(tái)已經(jīng)賣出去的產(chǎn)品都頻頻出現(xiàn)紅燈。輸送泵不同于其他設(shè)備，一旦出了故障，搶修不及時(shí)，砼的澆鑄界面就會(huì)凝固，不僅影響施工質(zhì)量，更會(huì)造成設(shè)備和輸送管道報(bào)廢，因此一時(shí)之間，公司忙于到處“救火”。這時(shí)候，我把自己關(guān)在屋里想了好幾天，幾天后我宣布，召回已經(jīng)賣出的產(chǎn)品，停產(chǎn)，重新研制第二代產(chǎn)品。
這顯然是個(gè)一般人無法理解的舉動(dòng)。那時(shí)的中國，到處都是工地，建筑機(jī)械產(chǎn)品供不應(yīng)求，當(dāng)時(shí)給我們交產(chǎn)品預(yù)付金都要排隊(duì)，每臺(tái)十萬元的預(yù)付金，已經(jīng)交了定金的就有十臺(tái)，每臺(tái)產(chǎn)品售價(jià)數(shù)十萬元。而在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)還沒有哪家企業(yè)有產(chǎn)品召回制的。而且，中聯(lián)公司已經(jīng)擁有將近100個(gè)員工，如果全部停產(chǎn)搞研發(fā)，光每天的開銷就是不小的支出。因此，公司內(nèi)部很多人提出了反對(duì)意見，認(rèn)為我們可以一邊生產(chǎn)，一邊進(jìn)行逐步的性能改善。但是我最后還是堅(jiān)持了自己的意見。這樣，到7月，中聯(lián)的第二代輸送泵產(chǎn)品就下線了，新品下線第一件事，就是給第一代產(chǎn)品的客戶更換產(chǎn)品。當(dāng)年，我們的銷售額猛增到4000萬元，成為長沙市利稅過千萬的大戶。
現(xiàn)在回想起來，如果當(dāng)時(shí)只顧那點(diǎn)眼前的蠅頭小利，不痛下決心停產(chǎn)搞研發(fā)，我相信中聯(lián)公司就不會(huì)有今天的規(guī)模和業(yè)績。從創(chuàng)業(yè)伊始，我就堅(jiān)定了“誠信不欺，一諾千金”是我們做生意的基本原則。企業(yè)能不能做百年老店，關(guān)鍵在于做企業(yè)的人有沒有責(zé)任感。沒有責(zé)任感的人，就沒辦法談持續(xù)賺錢。都是一錘子買賣，怎么持續(xù)呢？而從我創(chuàng)業(yè)那一天起，就沒有想過我要做的只是一錘子買賣，也沒想過只做混凝土機(jī)械、只占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)。
現(xiàn)在中聯(lián)是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品種類最為豐富的公司，混凝土機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械都是全國第一，而起重機(jī)則是全國第二。我們的產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)，還在國外迅速打開了市場(chǎng)。2007年，中聯(lián)的海外收入超過10億元，占總收入的比例達(dá)到了11.36%。這也是我們重視產(chǎn)品質(zhì)量、關(guān)注售后服務(wù)的必然回報(bào)。
成功并購中的軟性元素
2000年上市之后至今，我們相繼并購了英國保路捷公司、湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)和中標(biāo)實(shí)業(yè)、陜西新黃工、湖南車橋廠等公司。這些并購涉及到不同產(chǎn)品類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家，但是最后都取得了不錯(cuò)的整合結(jié)果。業(yè)界對(duì)此很吃驚，甚至專門稱之為“中聯(lián)模式”。盡管并購成功的因素是多方面的，但是有一個(gè)因素我認(rèn)為很值得一提，那就是以誠信和人性化的觀念來促進(jìn)重組并購的順利實(shí)施。
在并購的前期溝通中，我們堅(jiān)持了以誠信為本、換位思考的原則，在設(shè)計(jì)重組方案時(shí)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府和社會(huì)等多方利益。我預(yù)先與湖南機(jī)床廠、浦沅等企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐個(gè)談話，認(rèn)真聽取他們的意見，提出了“三個(gè)不變”——即原有公司名稱、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變，和“五個(gè)統(tǒng)一”——規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，確定了重組后中聯(lián)大集團(tuán)的發(fā)展方向和定位，從而將個(gè)人發(fā)展的愿景與企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)愿景結(jié)合起來，消除了他們的顧慮和心理障礙。
而在具體運(yùn)作上，中聯(lián)并沒有采用并購企業(yè)常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是表現(xiàn)出對(duì)原管理層的充分信任，讓他們自行“組閣“。中聯(lián)所作的只是輸出新的管理制度，同時(shí)輸出我們的企業(yè)文化，以保證整個(gè)新集團(tuán)的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)成功的融合。
在很多的并購案例中，由于經(jīng)常面臨“大換血”、“大甩賣”的命運(yùn)，被并購企業(yè)的員工經(jīng)常是處境尷尬的一群。對(duì)于這部分職工，我們采取了比較人性化的安置。雖然我們實(shí)行了全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，但是中聯(lián)為那些暫時(shí)達(dá)不到上崗要求而沒能競(jìng)爭(zhēng)上崗的職工設(shè)置了“培訓(xùn)崗”，在三年內(nèi)，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫(yī)保，并為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競(jìng)爭(zhēng)上崗提供各種便利條件。
最近，我們又剛剛與共同投資方成功收購了意大利最大的混凝土機(jī)械制造商CIFA，我們進(jìn)行這場(chǎng)收購主要是基于“借船出?！钡膽?zhàn)略考慮。幾年前我就最早提出來一個(gè)觀點(diǎn)，現(xiàn)在看來三五年之后，國內(nèi)的工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)能將嚴(yán)重過剩。既然是這種狀況，工程機(jī)械企業(yè)就必須要走出去。我們特別研究并推崇日本小松。日本企業(yè)走出去的過程中，小松就是國際工程機(jī)械企業(yè)“借船出?！睉?zhàn)略的典范。
中聯(lián)的“借船出?！钡哪繕?biāo)意大利CIFA，是全球排名第三的混凝土機(jī)械企業(yè)，他們有市場(chǎng)，有技術(shù),有品牌,有管理經(jīng)驗(yàn)，我們則是產(chǎn)能很強(qiáng)，制造成本較低，因此我們希望將雙方的優(yōu)勢(shì)兩相結(jié)合，通過這種“借船出?！?，實(shí)現(xiàn)“里應(yīng)外合”的協(xié)同效應(yīng)。
這場(chǎng)并購的規(guī)模前所未有，而且發(fā)生在兩個(gè)文化背景完全不同的國家之間，進(jìn)行成功整合的難度顯而易見。我在跟CIFA開始談時(shí)就指出，我們中聯(lián)是來做加法和做乘法的，而不是來把你收掉的，我們要實(shí)現(xiàn)雙贏多贏。這種誠意對(duì)他們很有吸引力，CIFA的高管團(tuán)隊(duì)在決定并購開會(huì)時(shí)，公司CEO分別問他們團(tuán)隊(duì)成員愿意與哪家合作，他們一致說“ZOOMLION--中聯(lián)重科”。此外，參加聯(lián)合收購的國際團(tuán)隊(duì)，包括高盛、弘毅投資、最主要的還有曼達(dá)林中歐投資基金，這一組合有非常豐富的海外特別是熟悉意大利本土投資的經(jīng)驗(yàn),可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合的順利進(jìn)行。
制度與感性的融合
在2005年以前，在管理上企業(yè)還沒有充分意識(shí)到一些基本制度架構(gòu)在企業(yè)中的重要性。2005年6月，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)逐漸發(fā)生了很大的變化，總部的決策和控制力開始減弱，隊(duì)伍開始出現(xiàn)松散，經(jīng)營上有可能會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。我感覺整個(gè)企業(yè)上下將會(huì)趨向不可控的狀態(tài)。實(shí)際上，這反映出中聯(lián)還是一家需要董事長成天坐在這里的企業(yè)，公司的正常運(yùn)行不靠機(jī)制協(xié)調(diào)，而是靠人治。我感受到了危機(jī)，決定要改變。
2005年8月1日，我開始了企業(yè)的流程再造。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上企業(yè)都在搶單做生意，而我們首先從企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的窗口—營銷公司開始，進(jìn)行營銷隊(duì)伍的全面整頓。所有在外的業(yè)務(wù)員和經(jīng)理全部下崗，然后重新競(jìng)聘，對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行了整體調(diào)整.。到2005年9月份，公司把高管和中層干部集中封閉起來，召開戰(zhàn)略研討會(huì)，我提出以“專業(yè)化、股份化、國際化”為主要內(nèi)容的“核裂變”戰(zhàn)略。大家分成企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)流程再造兩個(gè)組，開始研究討論拿方案。12月份，事業(yè)部制度出爐，要求所有的包括事業(yè)部總經(jīng)理正\副職在內(nèi)的員工都要競(jìng)聘上崗，形成一個(gè)以事業(yè)部為單位的全員競(jìng)聘調(diào)整。一直到2006年4月，，我們按照“五十字管理方針”的原則，定編、定崗、定職責(zé),各線每一項(xiàng)工作都有明確的規(guī)定和量化的考核。方案形成后，流程再造就完成了，這是一個(gè)非常痛苦的過程，但最后取得了非常好的效果：2005年，我們的凈利潤只有3.1億元，2006年增加到4.7億元，再到2007年就猛漲到13.1億元。
管理企業(yè)既要依靠科學(xué)制度的完善，也要在其中添加一些人文情懷。在我們的生產(chǎn)車間里建造了觀賞魚池，休閑設(shè)施與緊張的生產(chǎn)同處一室，可以舒緩員工緊張工作的情緒，創(chuàng)造輕松和諧的工作環(huán)境。中聯(lián)重科的員工70%以上具有大專以上文化，整體素質(zhì)較高，要管理這樣一個(gè)具有一定知識(shí)素養(yǎng)的群體，我們認(rèn)為融合了軟性因素的管理手段要比完全剛性的制度約束效果好得多。
對(duì)于企業(yè)、員工來說，安定是重要的。早在1996年，我就提出了“安居樂業(yè)”的理念。我一直認(rèn)為，大多數(shù)人都是愿意積極努力工作的，如果讓所有的員工都處于惶恐的環(huán)境中，對(duì)企業(yè)不利。很多企業(yè)那時(shí)都在進(jìn)行“打破鐵飯碗，只給泥飯碗”的改革，但是我認(rèn)為，穩(wěn)定員工隊(duì)伍是打造“百年老店“的重要基礎(chǔ)，因此我提出，要在泥飯碗中重建一個(gè)基本的鐵飯碗，要讓員工把企業(yè)看做是一生事業(yè)和生活的依托，把個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系起來。同時(shí)，為了避免負(fù)面效應(yīng)，我們對(duì)考核不合格者采取內(nèi)部下崗、培訓(xùn)后重新競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法進(jìn)行改造，同時(shí)輔以崗位的調(diào)整和分配差距等手段制約，應(yīng)該說收到了良好的效果。目前，中聯(lián)員工流失率是同行業(yè)中最小的。
