從2007年至今，不到8年時間，共有水泥企業(yè)133家，商品混凝土企業(yè)188家，成員企業(yè)水泥產(chǎn)能達1.62億噸，商混產(chǎn)能2.02億方。
企業(yè)并購是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的表象。從宏觀來看，企業(yè)并購是進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的有效手段；從微觀來看，企業(yè)并購又是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存與發(fā)展的必然途徑，是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷和發(fā)展混合經(jīng)濟的有效途徑。
2007年，中國建材股份有限公司（下稱“中國建材”）通過聯(lián)合重組方式，組建了南方水泥(313.95元/噸，0%)有限公司（下稱“南方水泥”），所屬企業(yè)覆蓋上海、江蘇、安徽、浙江、江西、湖南、廣西六省一市，形成了下轄杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方九大區(qū)域公司及安徽直屬片區(qū)的中國東南經(jīng)濟區(qū)最大水泥企業(yè)，譜寫了世界企業(yè)并購發(fā)展史上的奇跡。南方水泥的成立也極大地改善了周邊區(qū)域水泥行業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境，并取得了顯著的社會經(jīng)濟效益。截至2014年6月底，成員企業(yè)水泥產(chǎn)能達1.62億噸，商混產(chǎn)能2.02億方；共有水泥企業(yè)133家（不含礦山、銷售、物流等公司），商品混凝土企業(yè)188家。
新常態(tài)，新選項
并購作為企業(yè)成長的一種方式已被越來越多的企業(yè)所采用，全球范圍內(nèi)已經(jīng)歷了五次并購浪潮，幾乎波及世界經(jīng)濟體系中的所有國家。但并購后的企業(yè)能持續(xù)創(chuàng)造價值的并不多，根據(jù)世界各大著名咨詢公司對并購企業(yè)所進行的跟蹤調(diào)查及實證研究，企業(yè)并購的失敗率很高，其風險更多地存在于整合階段，對于并購的最終效果有直接的影響。
2008年，南方水泥依據(jù)管理整合的要求和當時的歷史條件，在水泥企業(yè)密集、消費能力龐大的長江三角洲經(jīng)濟圈內(nèi)，將蘇、浙、滬、皖區(qū)域水泥企業(yè)劃分為杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方六大區(qū)域公司管轄，管理整合初戰(zhàn)告捷。
近年來，由于全球經(jīng)濟格局深度調(diào)整，國際競爭更趨激烈，支撐國內(nèi)發(fā)展的要素條件也發(fā)生了深刻變化，水泥行業(yè)經(jīng)過十幾年快速發(fā)展之后，已經(jīng)進入了一個增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整期和政策完善期，“新常態(tài)”使水泥行業(yè)來到了一個“爬坡過坎”的緊要關(guān)口。
一方面，南方水泥所屬蘇、浙、滬、皖區(qū)域企業(yè)中所有窯型全部為新型干法回轉(zhuǎn)窯，但仍有少量2000T/D以下的生產(chǎn)線，粉磨企業(yè)中3米以下磨機生產(chǎn)線還占一定比例，這些企業(yè)生產(chǎn)成本較高、競爭力較弱。同時，“十二五”時期水泥行業(yè)是減排氮氧化物的重點行業(yè)，在國家更加嚴格的排放標準下，南方水泥新型干法水泥生產(chǎn)線不得不下更大力度技改、升級。
另一方面，隨著固定資產(chǎn)投資日趨飽和，水泥市場產(chǎn)能嚴重過剩的局面進一步加劇，蘇、浙、滬、皖處于中國經(jīng)濟較為發(fā)達的長江三角洲經(jīng)濟圈內(nèi)，是水泥市場競爭最為激烈的區(qū)域。水泥產(chǎn)能的嚴重過剩、節(jié)能減排的嚴格要求，導致企業(yè)產(chǎn)能不能完全發(fā)揮，全年停產(chǎn)時間達到2.5～3個月，限產(chǎn)已成常態(tài)化、長期化的趨向。
如何鞏固聯(lián)合重組、管理整合的成果，南方水泥的決策者意識到，需要進一步通過組織體系的整合來適應變化了的外部環(huán)境要求。
新變化，新挑戰(zhàn)
組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是企業(yè)保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)的整合，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應的體系或制度，并融入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)作用，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。
通過認真的體系剖析，南方水泥的管理者認為：蘇、浙、滬、皖部分企業(yè)分屬不同區(qū)域公司管理，造成對外協(xié)調(diào)不能形成同一聲音，有時同一行政區(qū)域內(nèi)兩個區(qū)域公司分別與政府、競合伙伴溝通協(xié)調(diào)，加大了協(xié)調(diào)成本，增加了協(xié)調(diào)難度；區(qū)域公司內(nèi)部資源特別是礦山資源、碼頭資源等具有一定互補性與依存性，分屬不同區(qū)域公司加大了管理成本、降低了企業(yè)資源整合與利用效率；部分區(qū)域公司業(yè)務存在高度關(guān)聯(lián)，特別是湖州南方與嘉興南方、上海南方的熟料供需上下游聯(lián)系，從自身考核目標、各自地方關(guān)系等因素出發(fā)，在熟料上下游對接、優(yōu)勢生產(chǎn)線產(chǎn)能發(fā)揮、資源共享、市場管理等方面造成內(nèi)部沖突，降低了管理效率，制約了南方水泥整體效益最大化；環(huán)太湖區(qū)域市場交叉與重疊，特別是上海市場、蘇州市場、杭州市場重疊度更高，不同區(qū)域公司為在共同市場上贏得客戶制定出不同的銷售政策，導致內(nèi)部相互壓價、相互爭奪客戶情形時有發(fā)生，破壞了南方水泥統(tǒng)一銷售政策，影響了協(xié)同效率和公司整體利益；由于南方水泥各區(qū)域公司在同一市場上不能執(zhí)行統(tǒng)一政策，影響了行業(yè)協(xié)同效果，動搖了在行業(yè)協(xié)同中的地位與影響力；南方水泥下屬區(qū)域公司中除湖南南方、江西南方屬于省級公司以外，其余區(qū)域公司基本屬于地級公司，一些區(qū)域公司的規(guī)模較小，而管理機構(gòu)的設置與省級公司無異，都有獨自的管理與運營團隊，導致管理人員多，管理幅度小，管理成本高，管理效率低，行政運行成本高；各大區(qū)域公司的管理形式各異，特別是在市場營銷管理、混凝土企業(yè)管理形式上差異較大；混凝土行業(yè)仍處在散、亂、多的格局下，現(xiàn)有27家混凝土企業(yè)還不能在一定市場區(qū)域內(nèi)形成相對競爭優(yōu)勢，聯(lián)合重組步伐緩慢。
企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，如果現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題、企業(yè)效益下降，才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力才能大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。
南方水泥確定的“CRM”經(jīng)營戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、區(qū)域化、市場導向（即：成本領(lǐng)先，通過對標管理，樹立樣板企業(yè)，降低單個成員企業(yè)成本，通過實現(xiàn)市場營銷集中、采購集中、技術(shù)集中、財務集中“五集中”，發(fā)揮規(guī)模效益，做行業(yè)成本領(lǐng)先者。區(qū)域化，通過實現(xiàn)區(qū)域管理、區(qū)域協(xié)同、區(qū)域控制，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，增強區(qū)域控制力，建立核心利潤區(qū)。市場導向，通過立足本地市場、拓展周邊市場、搶占戰(zhàn)略市場、發(fā)展終端市場，提升市場控制力和競爭力），只有在組織機構(gòu)適應變化了的外部環(huán)境后才能有效實現(xiàn)。
為此，決定將蘇、浙、滬、皖區(qū)域7大區(qū)域公司（含安徽片區(qū)）整合為兩家區(qū)域公司，即：將湖州南方、嘉興南方、江蘇南方、上海南方及安徽片區(qū)企業(yè)合并組建上海南方；將杭州南方、金華南方合并組建浙江南方；并對上海南方和浙江南方市場與企業(yè)重新劃分。采用“地區(qū)事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)，賦予浙江南方、上海南方獨立經(jīng)營管理職能，集中管理所轄區(qū)域內(nèi)的人力資源、財務、采購、物流和營銷，直接管轄區(qū)域內(nèi)工廠的生產(chǎn)與運營。
新機遇，新發(fā)展
通過組織整合，浙江南方具有下屬企業(yè)較多，規(guī)模較大，主要集中分布于浙中與浙西地區(qū)，市場集中于浙江中南部地區(qū)，高速公路發(fā)達，水路運輸主要依靠新安江的基本特征；上海南方具有下屬企業(yè)眾多，規(guī)模較大，布局相對集中于環(huán)太湖區(qū)域，市場主要集中于上海市、江蘇南部、浙江北部等地，區(qū)域內(nèi)企業(yè)距中心市場車程較短，區(qū)域內(nèi)水路發(fā)達，運輸便捷的顯著特征。浙江南方、上海南方實現(xiàn)集中、一體化管理，成為南方水泥下屬區(qū)域利潤中心。
浙江南方、上海南方區(qū)域公司職能部門設計充分體現(xiàn)業(yè)務集中管理、體現(xiàn)產(chǎn)銷分離、體現(xiàn)精簡、高效、體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)適度的原則，將所設部門統(tǒng)一設置為行政人事部、財務審計部、物資采購部、生產(chǎn)技術(shù)部、混凝土管理部、營銷中心“五部一中心”，按照“機構(gòu)精簡、人員精干”和“533”（即總部定員50人、區(qū)域公司定員30人、5000T/D生產(chǎn)線定員300人）工作要求，基本實現(xiàn)總部和區(qū)域公司級的定員目標，使南方水泥總部與浙江南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方的人員控制在編制數(shù)之內(nèi)。
南方水泥組織結(jié)構(gòu)的“七合二”整合，從2013年春節(jié)前完成方案確定和人員溝通，春節(jié)后正式啟動方案實施，并于一季度完成區(qū)域公司合并工作，當年6月底完成業(yè)務統(tǒng)籌，人員基本調(diào)整到位。整合后，上海南方管理層從原來的23人減少到9人，中層干部及員工從原來的113人減少到25人內(nèi)；浙江南方管理層從原來的13人減少到7人，中層干部及員工從原來的57人減少到29人；優(yōu)化水泥企業(yè)“三定”方案，核減編制3324人。分流的30名管理層人員和116名中層干部及員工分別通過轉(zhuǎn)任新區(qū)域公司相關(guān)職位、下派到成員企業(yè)任總經(jīng)理、對部分年齡大（離退休五年以內(nèi)）或因調(diào)整后無法安排的通過協(xié)商給予一定補償解除勞動合同、調(diào)派其它區(qū)域公司或中國建材其它水泥公司等途徑得到妥善解決。通過持續(xù)推動成員企業(yè)合并管理，2014年上半年南方水泥所屬水泥企業(yè)同比減員1880人，實物勞動生產(chǎn)率同比提高4.5%；商混企業(yè)同比減員2337人，實物勞動生產(chǎn)率同比提高3.8%。
過去管理相對薄弱的商品混凝土，浙江南方通過建立了五個商混中心站，實行“三部一中心”的管理模式，強化商混企業(yè)小區(qū)域聯(lián)動管理，提升了商混企業(yè)盈利能力，成為浙江南方新的利潤增長板塊。2014年上半年銷售商混498.25萬方，單方凈利潤20.21元；杭州瑞鑫、杭州華江凈利潤分別比去年同期增長611%和113%，杭州德全凈利潤比去年同期增長870%。上海南方在商混營銷業(yè)務管控上，借鑒水泥行業(yè)自律經(jīng)驗，指導企業(yè)探索建立各小區(qū)域市場質(zhì)量自律工作機制，細分客戶，全力保持銷量、銷價穩(wěn)定，2014上半年均價同比提升48.2元/方。在跟蹤落實水泥企業(yè)“三定”方案落地的同時，全面啟動商砼企業(yè)“三定”工作，上半年共減員630人。
隨著全球化的不斷推進和科學技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)賴以生存的競爭環(huán)境呈現(xiàn)出明顯的復雜性和動態(tài)性。為取得相對于競爭對手更好的績效，形成一個高度靈活、富有彈性、適應市場變化、能夠引導市場需求并能快速響應需求變化的戰(zhàn)略柔性模式成為企業(yè)生存和發(fā)展的趨勢，南方水泥實施的組織結(jié)構(gòu)整合就是這種戰(zhàn)略柔性模式的一次很好實踐。
后記
中國建材波瀾壯闊的組織機構(gòu)整合并不止于在南方水泥展開。進入2013年以來，中聯(lián)水泥、西南水泥、北新建材等子公司也紛紛根據(jù)自身的情況，按照“機構(gòu)精簡、人員精干”原則推進組織機構(gòu)整合工作：中聯(lián)水泥開展“2合1”大區(qū)域管理整合，將原山東運營區(qū)和淮海運營區(qū)整合成新淮海運營區(qū)；推行片區(qū)管理，將新淮海運營區(qū)和河南運營區(qū)分別劃分為9個和5個片區(qū)，實現(xiàn)片區(qū)內(nèi)企業(yè)營銷、采購、技術(shù)等業(yè)務統(tǒng)一管理，管理人員減少12%以上。西南水泥開展“3合2”大區(qū)域管理整合，將原川北區(qū)域運營中心、川南區(qū)域運營中心合并為四川西南；積極探索小區(qū)域合并管理的全新模式，已完成第一批9個小區(qū)域18家企業(yè)的整合，管理人員職數(shù)下降50%。北新建材將業(yè)務經(jīng)營整合為6個戰(zhàn)略業(yè)務經(jīng)營單元，成立5個全產(chǎn)品全業(yè)務區(qū)域公司，實現(xiàn)了區(qū)域公司一體化管理，減少了基地管理的協(xié)調(diào)成本。相信在未來，中國建材還會在更多子公司全面開展組織機構(gòu)管理整合，以應對新常態(tài)的形勢變化，并實現(xiàn)企業(yè)“做優(yōu)做強”的目標。
