從2007年至今，不到8年時(shí)間，共有水泥企業(yè)133家，商品混凝土企業(yè)188家，成員企業(yè)水泥產(chǎn)能達(dá)1.62億噸，商混產(chǎn)能2.02億方。
企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的表象。從宏觀來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的有效手段；從微觀來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)又是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存與發(fā)展的必然途徑，是國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷和發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)的有效途徑。
2007年，中國(guó)建材股份有限公司（下稱“中國(guó)建材”）通過聯(lián)合重組方式，組建了南方水泥(313.95元/噸，0%)有限公司（下稱“南方水泥”），所屬企業(yè)覆蓋上海、江蘇、安徽、浙江、江西、湖南、廣西六省一市，形成了下轄杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方九大區(qū)域公司及安徽直屬片區(qū)的中國(guó)東南經(jīng)濟(jì)區(qū)最大水泥企業(yè)，譜寫了世界企業(yè)并購(gòu)發(fā)展史上的奇跡。南方水泥的成立也極大地改善了周邊區(qū)域水泥行業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境，并取得了顯著的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。截至2014年6月底，成員企業(yè)水泥產(chǎn)能達(dá)1.62億噸，商混產(chǎn)能2.02億方；共有水泥企業(yè)133家（不含礦山、銷售、物流等公司），商品混凝土企業(yè)188家。
新常態(tài)，新選項(xiàng)
并購(gòu)作為企業(yè)成長(zhǎng)的一種方式已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，全球范圍內(nèi)已經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，幾乎波及世界經(jīng)濟(jì)體系中的所有國(guó)家。但并購(gòu)后的企業(yè)能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的并不多，根據(jù)世界各大著名咨詢公司對(duì)并購(gòu)企業(yè)所進(jìn)行的跟蹤調(diào)查及實(shí)證研究，企業(yè)并購(gòu)的失敗率很高，其風(fēng)險(xiǎn)更多地存在于整合階段，對(duì)于并購(gòu)的最終效果有直接的影響。
2008年，南方水泥依據(jù)管理整合的要求和當(dāng)時(shí)的歷史條件，在水泥企業(yè)密集、消費(fèi)能力龐大的長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，將蘇、浙、滬、皖區(qū)域水泥企業(yè)劃分為杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方六大區(qū)域公司管轄，管理整合初戰(zhàn)告捷。
近年來(lái)，由于全球經(jīng)濟(jì)格局深度調(diào)整，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，支撐國(guó)內(nèi)發(fā)展的要素條件也發(fā)生了深刻變化，水泥行業(yè)經(jīng)過十幾年快速發(fā)展之后，已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整期和政策完善期，“新常態(tài)”使水泥行業(yè)來(lái)到了一個(gè)“爬坡過坎”的緊要關(guān)口。
一方面，南方水泥所屬蘇、浙、滬、皖區(qū)域企業(yè)中所有窯型全部為新型干法回轉(zhuǎn)窯，但仍有少量2000T/D以下的生產(chǎn)線，粉磨企業(yè)中3米以下磨機(jī)生產(chǎn)線還占一定比例，這些企業(yè)生產(chǎn)成本較高、競(jìng)爭(zhēng)力較弱。同時(shí)，“十二五”時(shí)期水泥行業(yè)是減排氮氧化物的重點(diǎn)行業(yè)，在國(guó)家更加嚴(yán)格的排放標(biāo)準(zhǔn)下，南方水泥新型干法水泥生產(chǎn)線不得不下更大力度技改、升級(jí)。
另一方面，隨著固定資產(chǎn)投資日趨飽和，水泥市場(chǎng)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的局面進(jìn)一步加劇，蘇、浙、滬、皖處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，是水泥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的區(qū)域。水泥產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩、節(jié)能減排的嚴(yán)格要求，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)能不能完全發(fā)揮，全年停產(chǎn)時(shí)間達(dá)到2.5～3個(gè)月，限產(chǎn)已成常態(tài)化、長(zhǎng)期化的趨向。
如何鞏固聯(lián)合重組、管理整合的成果，南方水泥的決策者意識(shí)到，需要進(jìn)一步通過組織體系的整合來(lái)適應(yīng)變化了的外部環(huán)境要求。
新變化，新挑戰(zhàn)
組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是企業(yè)保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)的整合，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的體系或制度，并融入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
通過認(rèn)真的體系剖析，南方水泥的管理者認(rèn)為：蘇、浙、滬、皖部分企業(yè)分屬不同區(qū)域公司管理，造成對(duì)外協(xié)調(diào)不能形成同一聲音，有時(shí)同一行政區(qū)域內(nèi)兩個(gè)區(qū)域公司分別與政府、競(jìng)合伙伴溝通協(xié)調(diào)，加大了協(xié)調(diào)成本，增加了協(xié)調(diào)難度；區(qū)域公司內(nèi)部資源特別是礦山資源、碼頭資源等具有一定互補(bǔ)性與依存性，分屬不同區(qū)域公司加大了管理成本、降低了企業(yè)資源整合與利用效率；部分區(qū)域公司業(yè)務(wù)存在高度關(guān)聯(lián)，特別是湖州南方與嘉興南方、上海南方的熟料供需上下游聯(lián)系，從自身考核目標(biāo)、各自地方關(guān)系等因素出發(fā)，在熟料上下游對(duì)接、優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)線產(chǎn)能發(fā)揮、資源共享、市場(chǎng)管理等方面造成內(nèi)部沖突，降低了管理效率，制約了南方水泥整體效益最大化；環(huán)太湖區(qū)域市場(chǎng)交叉與重疊，特別是上海市場(chǎng)、蘇州市場(chǎng)、杭州市場(chǎng)重疊度更高，不同區(qū)域公司為在共同市場(chǎng)上贏得客戶制定出不同的銷售政策，導(dǎo)致內(nèi)部相互壓價(jià)、相互爭(zhēng)奪客戶情形時(shí)有發(fā)生，破壞了南方水泥統(tǒng)一銷售政策，影響了協(xié)同效率和公司整體利益；由于南方水泥各區(qū)域公司在同一市場(chǎng)上不能執(zhí)行統(tǒng)一政策，影響了行業(yè)協(xié)同效果，動(dòng)搖了在行業(yè)協(xié)同中的地位與影響力；南方水泥下屬區(qū)域公司中除湖南南方、江西南方屬于省級(jí)公司以外，其余區(qū)域公司基本屬于地級(jí)公司，一些區(qū)域公司的規(guī)模較小，而管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置與省級(jí)公司無(wú)異，都有獨(dú)自的管理與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致管理人員多，管理幅度小，管理成本高，管理效率低，行政運(yùn)行成本高；各大區(qū)域公司的管理形式各異，特別是在市場(chǎng)營(yíng)銷管理、混凝土企業(yè)管理形式上差異較大；混凝土行業(yè)仍處在散、亂、多的格局下，現(xiàn)有27家混凝土企業(yè)還不能在一定市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合重組步伐緩慢。
企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對(duì)美國(guó)70家大型公司的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，如果現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題、企業(yè)效益下降，才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力才能大幅度提高。由此，錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。
南方水泥確定的“CRM”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、區(qū)域化、市場(chǎng)導(dǎo)向（即：成本領(lǐng)先，通過對(duì)標(biāo)管理，樹立樣板企業(yè)，降低單個(gè)成員企業(yè)成本，通過實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、技術(shù)集中、財(cái)務(wù)集中“五集中”，發(fā)揮規(guī)模效益，做行業(yè)成本領(lǐng)先者。區(qū)域化，通過實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理、區(qū)域協(xié)同、區(qū)域控制，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)區(qū)域控制力，建立核心利潤(rùn)區(qū)。市場(chǎng)導(dǎo)向，通過立足本地市場(chǎng)、拓展周邊市場(chǎng)、搶占戰(zhàn)略市場(chǎng)、發(fā)展終端市場(chǎng)，提升市場(chǎng)控制力和競(jìng)爭(zhēng)力），只有在組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)變化了的外部環(huán)境后才能有效實(shí)現(xiàn)。
為此，決定將蘇、浙、滬、皖區(qū)域7大區(qū)域公司（含安徽片區(qū)）整合為兩家區(qū)域公司，即：將湖州南方、嘉興南方、江蘇南方、上海南方及安徽片區(qū)企業(yè)合并組建上海南方；將杭州南方、金華南方合并組建浙江南方；并對(duì)上海南方和浙江南方市場(chǎng)與企業(yè)重新劃分。采用“地區(qū)事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)，賦予浙江南方、上海南方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理職能，集中管理所轄區(qū)域內(nèi)的人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流和營(yíng)銷，直接管轄區(qū)域內(nèi)工廠的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)。
新機(jī)遇，新發(fā)展
通過組織整合，浙江南方具有下屬企業(yè)較多，規(guī)模較大，主要集中分布于浙中與浙西地區(qū)，市場(chǎng)集中于浙江中南部地區(qū)，高速公路發(fā)達(dá)，水路運(yùn)輸主要依靠新安江的基本特征；上海南方具有下屬企業(yè)眾多，規(guī)模較大，布局相對(duì)集中于環(huán)太湖區(qū)域，市場(chǎng)主要集中于上海市、江蘇南部、浙江北部等地，區(qū)域內(nèi)企業(yè)距中心市場(chǎng)車程較短，區(qū)域內(nèi)水路發(fā)達(dá)，運(yùn)輸便捷的顯著特征。浙江南方、上海南方實(shí)現(xiàn)集中、一體化管理，成為南方水泥下屬區(qū)域利潤(rùn)中心。
浙江南方、上海南方區(qū)域公司職能部門設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)集中管理、體現(xiàn)產(chǎn)銷分離、體現(xiàn)精簡(jiǎn)、高效、體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)適度的原則，將所設(shè)部門統(tǒng)一設(shè)置為行政人事部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、物資采購(gòu)部、生產(chǎn)技術(shù)部、混凝土管理部、營(yíng)銷中心“五部一中心”，按照“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”和“533”（即總部定員50人、區(qū)域公司定員30人、5000T/D生產(chǎn)線定員300人）工作要求，基本實(shí)現(xiàn)總部和區(qū)域公司級(jí)的定員目標(biāo)，使南方水泥總部與浙江南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方的人員控制在編制數(shù)之內(nèi)。
南方水泥組織結(jié)構(gòu)的“七合二”整合，從2013年春節(jié)前完成方案確定和人員溝通，春節(jié)后正式啟動(dòng)方案實(shí)施，并于一季度完成區(qū)域公司合并工作，當(dāng)年6月底完成業(yè)務(wù)統(tǒng)籌，人員基本調(diào)整到位。整合后，上海南方管理層從原來(lái)的23人減少到9人，中層干部及員工從原來(lái)的113人減少到25人內(nèi)；浙江南方管理層從原來(lái)的13人減少到7人，中層干部及員工從原來(lái)的57人減少到29人；優(yōu)化水泥企業(yè)“三定”方案，核減編制3324人。分流的30名管理層人員和116名中層干部及員工分別通過轉(zhuǎn)任新區(qū)域公司相關(guān)職位、下派到成員企業(yè)任總經(jīng)理、對(duì)部分年齡大（離退休五年以內(nèi)）或因調(diào)整后無(wú)法安排的通過協(xié)商給予一定補(bǔ)償解除勞動(dòng)合同、調(diào)派其它區(qū)域公司或中國(guó)建材其它水泥公司等途徑得到妥善解決。通過持續(xù)推動(dòng)成員企業(yè)合并管理，2014年上半年南方水泥所屬水泥企業(yè)同比減員1880人，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高4.5%；商混企業(yè)同比減員2337人，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高3.8%。
過去管理相對(duì)薄弱的商品混凝土，浙江南方通過建立了五個(gè)商混中心站，實(shí)行“三部一中心”的管理模式，強(qiáng)化商混企業(yè)小區(qū)域聯(lián)動(dòng)管理，提升了商混企業(yè)盈利能力，成為浙江南方新的利潤(rùn)增長(zhǎng)板塊。2014年上半年銷售商混498.25萬(wàn)方，單方凈利潤(rùn)20.21元；杭州瑞鑫、杭州華江凈利潤(rùn)分別比去年同期增長(zhǎng)611%和113%，杭州德全凈利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)870%。上海南方在商混營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控上，借鑒水泥行業(yè)自律經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)企業(yè)探索建立各小區(qū)域市場(chǎng)質(zhì)量自律工作機(jī)制，細(xì)分客戶，全力保持銷量、銷價(jià)穩(wěn)定，2014上半年均價(jià)同比提升48.2元/方。在跟蹤落實(shí)水泥企業(yè)“三定”方案落地的同時(shí)，全面啟動(dòng)商砼企業(yè)“三定”工作，上半年共減員630人。
隨著全球化的不斷推進(jìn)和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)賴以生存的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境呈現(xiàn)出明顯的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。為取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的績(jī)效，形成一個(gè)高度靈活、富有彈性、適應(yīng)市場(chǎng)變化、能夠引導(dǎo)市場(chǎng)需求并能快速響應(yīng)需求變化的戰(zhàn)略柔性模式成為企業(yè)生存和發(fā)展的趨勢(shì)，南方水泥實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)整合就是這種戰(zhàn)略柔性模式的一次很好實(shí)踐。
后記
中國(guó)建材波瀾壯闊的組織機(jī)構(gòu)整合并不止于在南方水泥展開。進(jìn)入2013年以來(lái)，中聯(lián)水泥、西南水泥、北新建材等子公司也紛紛根據(jù)自身的情況，按照“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”原則推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)整合工作：中聯(lián)水泥開展“2合1”大區(qū)域管理整合，將原山東運(yùn)營(yíng)區(qū)和淮海運(yùn)營(yíng)區(qū)整合成新淮海運(yùn)營(yíng)區(qū)；推行片區(qū)管理，將新淮海運(yùn)營(yíng)區(qū)和河南運(yùn)營(yíng)區(qū)分別劃分為9個(gè)和5個(gè)片區(qū)，實(shí)現(xiàn)片區(qū)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷、采購(gòu)、技術(shù)等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，管理人員減少12%以上。西南水泥開展“3合2”大區(qū)域管理整合，將原川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心、川南區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心合并為四川西南；積極探索小區(qū)域合并管理的全新模式，已完成第一批9個(gè)小區(qū)域18家企業(yè)的整合，管理人員職數(shù)下降50%。北新建材將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)整合為6個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，成立5個(gè)全產(chǎn)品全業(yè)務(wù)區(qū)域公司，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域公司一體化管理，減少了基地管理的協(xié)調(diào)成本。相信在未來(lái)，中國(guó)建材還會(huì)在更多子公司全面開展組織機(jī)構(gòu)管理整合，以應(yīng)對(duì)新常態(tài)的形勢(shì)變化，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)“做優(yōu)做強(qiáng)”的目標(biāo)。
