2011年，中國商砼行業(yè)，已進(jìn)入一個(gè)快速擴(kuò)張、并購整合的時(shí)代；人才因素，已成為制約商砼企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的核心因素之一。
無論是以華潤、冀東、中聯(lián)、塔牌等為代表的一批水泥企業(yè)背景的商砼集團(tuán)，還是以江蘇偉業(yè)、江蘇名和等為代表的一批由單個(gè)攪拌站發(fā)展起來的商砼集團(tuán)，在發(fā)展過程中都存在著巨大的人力資源需求，尤以高素質(zhì)的攪拌站總經(jīng)理最為稀缺。
筆者發(fā)現(xiàn)，無論是由部門負(fù)責(zé)人新晉升為攪拌站總經(jīng)理的人選，還是許多受傳統(tǒng)管理習(xí)慣影響的攪拌站總經(jīng)理人選，相當(dāng)一部分人選在思維方式上往往難以勝任企業(yè)發(fā)展的新需求，這已經(jīng)成為困惑許多商砼企業(yè)集團(tuán)最高管理層的核心問題。
綜合來講包括三個(gè)方面。
?。?）缺乏戰(zhàn)略思維，不能有效關(guān)注外部宏微觀環(huán)境的變化，并提前應(yīng)對；
（2）缺乏經(jīng)營思維，不能有效聚焦商業(yè)結(jié)果，不能以商業(yè)結(jié)果為主線展開工作；
（3）缺乏系統(tǒng)思維，遇到管理問題總習(xí)慣于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，不能找到管理規(guī)律并系統(tǒng)性給予解決。
產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)對此予以重點(diǎn)關(guān)注，并積極解決。
1.戰(zhàn)略思維提升探討
戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的方向。戰(zhàn)略思維，是每個(gè)高素質(zhì)的攪拌站總經(jīng)理必備思維習(xí)慣之一。
筆者曾經(jīng)與部分?jǐn)嚢枵究偨?jīng)理進(jìn)行交流，探討戰(zhàn)略思維的重要性。然而，不少的人認(rèn)為，“戰(zhàn)略是老板或集團(tuán)最高管理層考慮的問題，我只管執(zhí)行，老板指到哪兒我們打到哪兒”，或者認(rèn)為，“戰(zhàn)略看不見摸不著的，搞不懂”。
攪拌站總經(jīng)理，往往很難單獨(dú)決定集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；然而，只有掌握了戰(zhàn)略思維，攪拌站總經(jīng)理才能在集團(tuán)戰(zhàn)略的制定過程中貢獻(xiàn)自己的智慧，才能更加清楚而不是模模糊糊地理解集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和對自己的績效目標(biāo)要求，才能更加自覺而不是盲目地予以執(zhí)行。
【戰(zhàn)略思維提升建議】
?。?）更加自覺地關(guān)注中國政府最高層的宏觀經(jīng)濟(jì)決策，關(guān)注財(cái)政、貨幣等宏觀調(diào)控政策，關(guān)注國家對房地產(chǎn)及能源、電力、交通、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)重點(diǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策，把握最新動(dòng)態(tài)和政策走向，形成自己的判斷。
（2）更加自覺地關(guān)注中國宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，特別是GDP,CPI,PMI等一系列指標(biāo)的變化情況，關(guān)注知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家對宏觀經(jīng)濟(jì)走勢的看法，形成自己的判斷。
（3）在以上二者的基礎(chǔ)上，分析相關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢和宏觀政策變化趨勢對于中國整體、本公司業(yè)務(wù)所覆蓋和即將覆蓋區(qū)域、尤其是本地區(qū)的整體市場需求變化、競爭趨勢變化、原材料市場變化帶來的影響，形成自己的判斷。
（4）更加自覺地關(guān)注水泥等上游產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)等下游產(chǎn)業(yè)及商砼板塊本身的重點(diǎn)上市公司的年報(bào)、季報(bào)及其中披露的它們對于宏觀經(jīng)濟(jì)及走勢的看法，并與自己的判斷相比較，互相印證，進(jìn)一步明確自己的判斷。
（5）基于以上的判斷，形成自己關(guān)于集團(tuán)公司整體發(fā)展及本攪拌站發(fā)展的建議，在智慧的碰撞中為公司的戰(zhàn)略決策貢獻(xiàn)自己的力量；更好地理解本攪拌站所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更自覺地組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.經(jīng)營思維提升探討
投資人投資攪拌站，目的當(dāng)然不是為了生產(chǎn)混凝土，而在于追求投資收益，實(shí)現(xiàn)利潤、回款等戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值保值。
然而，利潤、回款等戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要諸多客觀的條件，也常常會面臨諸多困難。但首要的，是需要攪拌站總經(jīng)理具備經(jīng)營思維，用經(jīng)營的角度而不是做事的角度來分析問題，開展工作。
但是，筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的攪拌站總經(jīng)理，因缺乏經(jīng)營思維，導(dǎo)致所在攪拌站業(yè)績差，無法實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。具體表現(xiàn)在：自我評價(jià)甚高、客戶漸行漸遠(yuǎn)；畏難情緒嚴(yán)重、不愿承擔(dān)目標(biāo)；過程管控?zé)o力、管理缺乏原則；借口理由一大堆，就是不承認(rèn)自己的責(zé)任。
【經(jīng)營思維提升建議】
（1）要有“客戶為尊”的服務(wù)意識。不能自我欣賞和自我評價(jià)，而是要從客戶的角度來出發(fā)和思考問題。否則，企業(yè)難以在內(nèi)部形成敬畏客戶、感恩客戶的氛圍，在生產(chǎn)與服務(wù)過程中不會真正關(guān)切客戶的需求，不會考慮客戶是不是滿意，客戶最終會棄企業(yè)而去，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就成了空中樓閣。
?。?）要有“以終為始”的思維方式。不能局限于現(xiàn)有資源來考慮目標(biāo)，而是要基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來考慮資源，否則，總經(jīng)理對所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會有畏難情緒，就會推三阻四、漫天要價(jià)。要基于總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來配置資源、布置工作、倒排計(jì)劃，否則，工作就會流于散漫，就會失去重心。
?。?）要有“一定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的堅(jiān)強(qiáng)意愿。否則，總經(jīng)理就不會在過程中進(jìn)行有力管控，就不會把簽單、回款、服務(wù)、質(zhì)量、安全、成本等各項(xiàng)工作抓到實(shí)處，就會對下屬不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出更多的所謂寬容和理解，就不會形成組織合力，就會讓戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處于高風(fēng)險(xiǎn)。
（4）要進(jìn)入“責(zé)任在我”的責(zé)任狀態(tài)。否則，就不能從自身出發(fā)思考和解決問題，并實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的改善；就不能做好團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的表率，難以服眾。
3.系統(tǒng)思維提升探討
攪拌站管理中難免會遇到各種各樣的問題，簽單難、服務(wù)難、收款更難經(jīng)常困擾著攪拌站總經(jīng)理，投訴嚴(yán)重、事故高發(fā)、成本高企往往讓攪拌站總經(jīng)理寢食難安。
筆者在一次培訓(xùn)現(xiàn)場曾經(jīng)進(jìn)行過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)即使在管理不錯(cuò)的一批攪拌站力，干部40-50%左右的時(shí)間在做無用功，在做“消防隊(duì)”，在為別人的錯(cuò)誤“擦屁股”。雖然總經(jīng)理大量的時(shí)間用于救火，但往往是“按起葫蘆起了瓢”，這個(gè)問題還沒處理完，下一個(gè)問題點(diǎn)又發(fā)生了。
出現(xiàn)這樣的問題，往往在于總經(jīng)理缺乏系統(tǒng)性思維，“面多了加水、水多了加面”，不能掌握管理的規(guī)律，不能系統(tǒng)性解決問題。
【系統(tǒng)思維提升建議】
?。?）要通過研究掌握規(guī)律。攪拌站大部分的管理問題，無論是營銷還是服務(wù)，無論是質(zhì)量還是成本，都有其解決的規(guī)律。只要有認(rèn)真的態(tài)度和科學(xué)的精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，必要時(shí)輔助于外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理就能夠掌握管理的規(guī)律。只要掌握了管理的規(guī)律，就能夠進(jìn)行分析歸納，就能夠根據(jù)問題導(dǎo)致結(jié)果的嚴(yán)重程度將要素進(jìn)行分級，就能夠鎖定重點(diǎn)找到辦法落實(shí)責(zé)任，成體系解決問題?？膳碌氖?，總經(jīng)理解決問題只是“治標(biāo)不治本”，不能“正本清源”；更可怕的是，總經(jīng)理用一個(gè)問題掩蓋另一個(gè)問題，最終問題還是層出不窮。
?。?）要系統(tǒng)檢查防范風(fēng)險(xiǎn)。絕大部分的管理問題，在問題暴露之后我們往往看到的只是問題，其實(shí)在問題最終暴露之前往往已經(jīng)出現(xiàn)了蛛絲馬跡的征兆。只要攪拌站在掌握規(guī)律的基礎(chǔ)上，將系統(tǒng)檢查做實(shí)，讓系統(tǒng)檢查真正發(fā)揮作用，就能夠把問題消滅在萌芽狀態(tài)。
（3）要集體學(xué)習(xí)系統(tǒng)教育。管理問題暴露之后，要不要一視同仁處罰責(zé)任人、要不要追求管理者的責(zé)任、要不要通過公開處罰來教育更多的人，不同企業(yè)的做法五花八門。其實(shí)道理很簡單，如果親此疏彼就難以服眾，也會發(fā)出錯(cuò)誤的信號；如果不追究管理者的責(zé)任，管理者就不會又動(dòng)力來推動(dòng)所轄部門的集體學(xué)習(xí)和集體改進(jìn)；如果不進(jìn)行公開處罰，就很難有更多的人從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也無法把管理問題的重復(fù)發(fā)生概率降到最低。
無論是以華潤、冀東、中聯(lián)、塔牌等為代表的一批水泥企業(yè)背景的商砼集團(tuán)，還是以江蘇偉業(yè)、江蘇名和等為代表的一批由單個(gè)攪拌站發(fā)展起來的商砼集團(tuán)，在發(fā)展過程中都存在著巨大的人力資源需求，尤以高素質(zhì)的攪拌站總經(jīng)理最為稀缺。
筆者發(fā)現(xiàn)，無論是由部門負(fù)責(zé)人新晉升為攪拌站總經(jīng)理的人選，還是許多受傳統(tǒng)管理習(xí)慣影響的攪拌站總經(jīng)理人選，相當(dāng)一部分人選在思維方式上往往難以勝任企業(yè)發(fā)展的新需求，這已經(jīng)成為困惑許多商砼企業(yè)集團(tuán)最高管理層的核心問題。
綜合來講包括三個(gè)方面。
?。?）缺乏戰(zhàn)略思維，不能有效關(guān)注外部宏微觀環(huán)境的變化，并提前應(yīng)對；
（2）缺乏經(jīng)營思維，不能有效聚焦商業(yè)結(jié)果，不能以商業(yè)結(jié)果為主線展開工作；
（3）缺乏系統(tǒng)思維，遇到管理問題總習(xí)慣于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，不能找到管理規(guī)律并系統(tǒng)性給予解決。
產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)對此予以重點(diǎn)關(guān)注，并積極解決。
1.戰(zhàn)略思維提升探討
戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的方向。戰(zhàn)略思維，是每個(gè)高素質(zhì)的攪拌站總經(jīng)理必備思維習(xí)慣之一。
筆者曾經(jīng)與部分?jǐn)嚢枵究偨?jīng)理進(jìn)行交流，探討戰(zhàn)略思維的重要性。然而，不少的人認(rèn)為，“戰(zhàn)略是老板或集團(tuán)最高管理層考慮的問題，我只管執(zhí)行，老板指到哪兒我們打到哪兒”，或者認(rèn)為，“戰(zhàn)略看不見摸不著的，搞不懂”。
攪拌站總經(jīng)理，往往很難單獨(dú)決定集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；然而，只有掌握了戰(zhàn)略思維，攪拌站總經(jīng)理才能在集團(tuán)戰(zhàn)略的制定過程中貢獻(xiàn)自己的智慧，才能更加清楚而不是模模糊糊地理解集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和對自己的績效目標(biāo)要求，才能更加自覺而不是盲目地予以執(zhí)行。
【戰(zhàn)略思維提升建議】
?。?）更加自覺地關(guān)注中國政府最高層的宏觀經(jīng)濟(jì)決策，關(guān)注財(cái)政、貨幣等宏觀調(diào)控政策，關(guān)注國家對房地產(chǎn)及能源、電力、交通、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)重點(diǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策，把握最新動(dòng)態(tài)和政策走向，形成自己的判斷。
（2）更加自覺地關(guān)注中國宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，特別是GDP,CPI,PMI等一系列指標(biāo)的變化情況，關(guān)注知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家對宏觀經(jīng)濟(jì)走勢的看法，形成自己的判斷。
（3）在以上二者的基礎(chǔ)上，分析相關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢和宏觀政策變化趨勢對于中國整體、本公司業(yè)務(wù)所覆蓋和即將覆蓋區(qū)域、尤其是本地區(qū)的整體市場需求變化、競爭趨勢變化、原材料市場變化帶來的影響，形成自己的判斷。
（4）更加自覺地關(guān)注水泥等上游產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)等下游產(chǎn)業(yè)及商砼板塊本身的重點(diǎn)上市公司的年報(bào)、季報(bào)及其中披露的它們對于宏觀經(jīng)濟(jì)及走勢的看法，并與自己的判斷相比較，互相印證，進(jìn)一步明確自己的判斷。
（5）基于以上的判斷，形成自己關(guān)于集團(tuán)公司整體發(fā)展及本攪拌站發(fā)展的建議，在智慧的碰撞中為公司的戰(zhàn)略決策貢獻(xiàn)自己的力量；更好地理解本攪拌站所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更自覺地組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.經(jīng)營思維提升探討
投資人投資攪拌站，目的當(dāng)然不是為了生產(chǎn)混凝土，而在于追求投資收益，實(shí)現(xiàn)利潤、回款等戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值保值。
然而，利潤、回款等戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要諸多客觀的條件，也常常會面臨諸多困難。但首要的，是需要攪拌站總經(jīng)理具備經(jīng)營思維，用經(jīng)營的角度而不是做事的角度來分析問題，開展工作。
但是，筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的攪拌站總經(jīng)理，因缺乏經(jīng)營思維，導(dǎo)致所在攪拌站業(yè)績差，無法實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。具體表現(xiàn)在：自我評價(jià)甚高、客戶漸行漸遠(yuǎn)；畏難情緒嚴(yán)重、不愿承擔(dān)目標(biāo)；過程管控?zé)o力、管理缺乏原則；借口理由一大堆，就是不承認(rèn)自己的責(zé)任。
【經(jīng)營思維提升建議】
（1）要有“客戶為尊”的服務(wù)意識。不能自我欣賞和自我評價(jià)，而是要從客戶的角度來出發(fā)和思考問題。否則，企業(yè)難以在內(nèi)部形成敬畏客戶、感恩客戶的氛圍，在生產(chǎn)與服務(wù)過程中不會真正關(guān)切客戶的需求，不會考慮客戶是不是滿意，客戶最終會棄企業(yè)而去，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就成了空中樓閣。
?。?）要有“以終為始”的思維方式。不能局限于現(xiàn)有資源來考慮目標(biāo)，而是要基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來考慮資源，否則，總經(jīng)理對所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會有畏難情緒，就會推三阻四、漫天要價(jià)。要基于總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來配置資源、布置工作、倒排計(jì)劃，否則，工作就會流于散漫，就會失去重心。
?。?）要有“一定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的堅(jiān)強(qiáng)意愿。否則，總經(jīng)理就不會在過程中進(jìn)行有力管控，就不會把簽單、回款、服務(wù)、質(zhì)量、安全、成本等各項(xiàng)工作抓到實(shí)處，就會對下屬不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出更多的所謂寬容和理解，就不會形成組織合力，就會讓戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處于高風(fēng)險(xiǎn)。
（4）要進(jìn)入“責(zé)任在我”的責(zé)任狀態(tài)。否則，就不能從自身出發(fā)思考和解決問題，并實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的改善；就不能做好團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的表率，難以服眾。
3.系統(tǒng)思維提升探討
攪拌站管理中難免會遇到各種各樣的問題，簽單難、服務(wù)難、收款更難經(jīng)常困擾著攪拌站總經(jīng)理，投訴嚴(yán)重、事故高發(fā)、成本高企往往讓攪拌站總經(jīng)理寢食難安。
筆者在一次培訓(xùn)現(xiàn)場曾經(jīng)進(jìn)行過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)即使在管理不錯(cuò)的一批攪拌站力，干部40-50%左右的時(shí)間在做無用功，在做“消防隊(duì)”，在為別人的錯(cuò)誤“擦屁股”。雖然總經(jīng)理大量的時(shí)間用于救火，但往往是“按起葫蘆起了瓢”，這個(gè)問題還沒處理完，下一個(gè)問題點(diǎn)又發(fā)生了。
出現(xiàn)這樣的問題，往往在于總經(jīng)理缺乏系統(tǒng)性思維，“面多了加水、水多了加面”，不能掌握管理的規(guī)律，不能系統(tǒng)性解決問題。
【系統(tǒng)思維提升建議】
?。?）要通過研究掌握規(guī)律。攪拌站大部分的管理問題，無論是營銷還是服務(wù)，無論是質(zhì)量還是成本，都有其解決的規(guī)律。只要有認(rèn)真的態(tài)度和科學(xué)的精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，必要時(shí)輔助于外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理就能夠掌握管理的規(guī)律。只要掌握了管理的規(guī)律，就能夠進(jìn)行分析歸納，就能夠根據(jù)問題導(dǎo)致結(jié)果的嚴(yán)重程度將要素進(jìn)行分級，就能夠鎖定重點(diǎn)找到辦法落實(shí)責(zé)任，成體系解決問題?？膳碌氖?，總經(jīng)理解決問題只是“治標(biāo)不治本”，不能“正本清源”；更可怕的是，總經(jīng)理用一個(gè)問題掩蓋另一個(gè)問題，最終問題還是層出不窮。
?。?）要系統(tǒng)檢查防范風(fēng)險(xiǎn)。絕大部分的管理問題，在問題暴露之后我們往往看到的只是問題，其實(shí)在問題最終暴露之前往往已經(jīng)出現(xiàn)了蛛絲馬跡的征兆。只要攪拌站在掌握規(guī)律的基礎(chǔ)上，將系統(tǒng)檢查做實(shí)，讓系統(tǒng)檢查真正發(fā)揮作用，就能夠把問題消滅在萌芽狀態(tài)。
（3）要集體學(xué)習(xí)系統(tǒng)教育。管理問題暴露之后，要不要一視同仁處罰責(zé)任人、要不要追求管理者的責(zé)任、要不要通過公開處罰來教育更多的人，不同企業(yè)的做法五花八門。其實(shí)道理很簡單，如果親此疏彼就難以服眾，也會發(fā)出錯(cuò)誤的信號；如果不追究管理者的責(zé)任，管理者就不會又動(dòng)力來推動(dòng)所轄部門的集體學(xué)習(xí)和集體改進(jìn)；如果不進(jìn)行公開處罰，就很難有更多的人從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也無法把管理問題的重復(fù)發(fā)生概率降到最低。
